Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 345
Estrategia en acción 10.2
Diversificación relacionada en Intel
Aunque Intel ha tenido una presencia pequeña en el negocio
de chips para comunicaciones desde la década de 1980, la
compañía enfocó la mayor parte de su atención y de sus recursos
en el floreciente negocio de fabricar microprocesadores
para las computadoras personales. Según los administradores
de la empresa, “alimentar al monstruo de los procesadores”
era una forma de incrementar la rentabilidad, y por ello invirtieron
todos sus considerables flujos de efectivo en el diseño
de nuevas generaciones de microprocesadores todavía
más poderosos y en la construcción de instalaciones fabriles
en gran escala y muy costosas necesarias para producirlos con
eficiencia. La decisión parecía lógica: Intel ocupaba la posición
dominante en el mercado de microprocesadores, sus
principales clientes (los fabricantes de PC como Dell) crecían
a pasos agigantados y la demanda de sus microprocesadores
aumentaba en forma desmesurada.
Esta estrategia de mantenerse en un solo negocio cambió
durante una controvertida junta de sus ejecutivos de la alta
gerencia en 1996. Los ejecutivos salieron de esa reunión con
dos puntos de vista importantes. En primer lugar, la industria
de las PC se aproximaría a la saturación del mercado a principios
de la década de 2000. Esto significaba que el crecimiento
de la demanda de microprocesadores disminuiría. Para mantener
el crecimiento de sus utilidades, la empresa necesitaba
encontrar un nuevo “impulsor del crecimiento”. En segundo,
sus ejecutivos decidieron que, debido a la creciente utilización
de internet, “las comunicaciones serían el motor de todo en el
futuro, que toda la computación iba a consistir en establecer
conexiones y que la conectividad debía desempeñar un papel
importante y estratégico como el que había hecho el microprocesador”.
Además, era obvio que la demanda de productos
para la industria de las comunicaciones, como equipo para
las redes de comunicaciones, que necesitaba chips específicos
avanzados, se aceleraba rápidamente.
Los ejecutivos de Intel decidieron que podían incrementar
su ROIC si destinaban cierta porción del flujo de efectivo
para el desarrollo de nuevos chips para PC y utilizaban las
competencias de Intel para generar un nuevo modelo de negocios
en la creciente industria de los chips para comunicaciones.
Ésta era una industria muy diferenciada: la tecnología
de producción era diferente, pues los clientes y los competidores
también lo eran. Sin embargo, Intel creía que, como
la industria de chips para comunicaciones estaba relacionada
con la industria de microprocesadores, podría obtener una
ventaja competitiva si transfería su tecnología de vanguardia
de microprocesadores para PC, así como sus capacidades de
fabricación y marketing, a la industria de los chips para comunicaciones.
Una vez que se tomó la decisión de ingresar en esta industria
a una escala significativa, Intel debía decidir cómo ejecutar
mejor la estrategia. Los administradores de la compañía
decidieron que la única forma en la cual podía llegar a ser lo
bastante grande y con la suficiente rapidez para obtener economías
de escala y establecer una ventaja competitiva sustentable
en ese mercado en auge, era que la compañía adquiriera
la tecnología requerida, las instalaciones fabriles y la fuerza
de ventas. Después mejoraría el desempeño de los negocios
adquiridos transfiriéndoles sus competencias. Por lo tanto, la
empresa siguió adelante en un frenesí de adquisiciones. Entre
enero de 1997 y junio de 2001, compró 18 importantes
compañías que operaban en la industria de los chips para
comunicaciones, por un total combinado de 8 000 millones
de dólares. Como resultado, a mediados de 2001 Intel se convirtió
en la cuarta compañía global más grande del mundo
en la industria de chips para comunicaciones, sólo detrás
de Lucent, Motorola y Texas Instruments, con ingresos de
2 500 millones de dólares. Por desgracia, Intel y estas últimas
compañías resultaron muy afectadas por la repentina reducción
de la demanda global de equipo de telecomunicaciones a
principios de la década de 2000.
Entonces, para empeorar las cosas, el impulso de Intel hacia
los chips para comunicaciones la había lanzado por el camino
de diseñar chips que fueran cada vez más rápidos, porque
se consideraba que la velocidad era el ingrediente vital en
las comunicaciones. Sin embargo, en 2003 ya era evidente que
lo que deseaban los clientes era chips que pudieran manejar
un elevado ancho de banda y que al mismo tiempo pudieran
procesar grandes cantidades de información. Esas dos capacidades
eran necesarias para escuchar música de alta calidad,
ver películas y para otras aplicaciones multimedia, como videoconferencias
telefónicas. Intel carecía de un chip así, pero
Advanced Micro Devices (AMD), su principal competidora,
había percibido la necesidad de desarrollarlo. De pronto Intel
se encontró en desventaja competitiva. En 2004 anunció
sus planes para abandonar los chips de comunicaciones de
alta velocidad para enfocarse en aquellos que podían soportar
el ancho de banda necesario para satisfacer las complejas
aplicaciones multimedia. Intel había cometido el error de no
enfocarse en lo que los usuarios de PC y los proveedores de
contenido digital requerían de los chips de la siguiente generación.
A la compañía le preocupaba tanto la necesidad de
incrementar la velocidad, que ingresó en una nueva industria
suponiendo que había un aspecto común basado en esta cualidad,
pero no era así. Intel se debió enfocar en las necesidades
del cliente, no en sus propias competencias distintivas. A partir
de entonces reconcentró su estrategia y en 2006 introdujo
sus nuevos chips de doble y cuádruple núcleo, los cuales de
nuevo le dieron una ventaja competitiva. b