Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

346 Parte 3 Estrategias
introductorio, es un buen ejemplo de una compañía que en el pasado aplicó con éxito una
estrategia de diversificación no relacionada, la cual creó mucho valor para sus accionistas.
Desventajas y límites de la diversificación
● Condiciones
cambiantes de
la industria
y específicas
de la empresa
● La diversificación
por motivos erróneos
Como ya se ha dicho, muchas compañías, como 3M, Intel y GE han cosechado enormes ventajas
porque aplicaron una estrategia de diversificación e incrementaron firmemente su rentabilidad
a lo largo del tiempo. Sin embargo, muchas de las que lo intentaron han disfrutado
de un éxito mucho menor y, en algunos casos, la diversificación en realidad ha disipado o
reducido su rentabilidad. Como resultado, a lo largo de las últimas décadas muchas compañías,
como Tyco, se han desdiversificado y han vendido o dividido sus unidades empresariales
individuales; después cada una de ellas, dirigida por su propio equipo de administración,
aplica algún tipo de estrategia de negocio único. Es obvio que deben existir desventajas importantes
asociadas con la diversificación que hacen que a lo largo del tiempo sea peligroso
seguir esa estrategia. Tres factores pueden hacer que la diversificación sea desventajosa: las
condiciones cambiantes de la industria y específicas de la empresa, la diversificación por
razones erróneas y los crecientes costos burocráticos de una diversificación extensa.
La diversificación es una estrategia compleja y difícil de seguir, por lo cual los administradores
de la alta gerencia deben poseer la capacidad empresarial para percibir nuevas
oportunidades rentables así como la habilidad para poner en práctica las estrategias necesarias
para que la diversificación dé buenos resultados. Sin embargo, a lo largo del tiempo el
equipo administrativo principal de una compañía cambia, en ocasiones los ejecutivos más
capaces se unen a otras empresas y ocupan el puesto de CEO, y en otras los CEO exitosos
deciden jubilarse o dar un paso atrás. Cuando salen, esos administradores a menudo se llevan
consigo su visión y sus sucesores pueden carecer de las capacidades o del compromiso
necesarios para implantar y administrar con éxito la diversificación. Por consiguiente, el
modelo de múltiples negocios pierde su capacidad de crear valor y, como se analiza a continuación,
la estructura de costos de la compañía diversificada a menudo empieza a “inflarse”
y a devorar las ganancias que produce la estrategia.
Además, a lo largo del tiempo, el entorno puede cambiar rápidamente y en formas impredecibles.
Antes se habló de la forma en la cual las fronteras borrosas de la industria
pueden destruir la fuente de la ventaja competitiva de una compañía. Si esto sucede en su
negocio básico, entonces es evidente que desaparecerán los beneficios de la transferencia o
el apalancamiento de las competencias distintivas y que la compañía se verá abrumada con
una colección de negocios, todos con mal desempeño en sus respectivas industrias. Por
ejemplo, cuando cambió la industria de las computadoras, y las PC y los servidores se convirtieron
en el producto dominante, IBM conservó operaciones no rentables en las industrias
de los equipos y programas de cómputo para unidades centrales, lo que casi la llevó a la
quiebra. De manera que un problema importante de la diversificación es que resulta difícil
predecir el futuro éxito de esta estrategia; por consiguiente, si una compañía quiere obtener
utilidades de la diversificación a lo largo del tiempo, los administradores deben estar tan
dispuestos a desprenderse de los negocios como lo están para adquirirlos. Por desgracia, la
investigación sugiere que los administradores no se comportan de esa manera.
Como se ha dicho, si una compañía intenta diversificarse, sus administradores deben tener
una visión clara sobre cómo su ingreso en nuevas industrias les permitirá crear más
valor. Sin embargo, a lo largo del tiempo, a medida que la rentabilidad de la diversificación
disminuye por las razones mencionadas, los administradores, en vez de deshacerse de sus
negocios, a menudo recurren a justificaciones falsas o erróneas para mantenerlos e incluso
hacerlos crecer. Hay muchos ejemplos históricos famosos de esta conducta.
Por ejemplo, una justificación de la diversificación que antes se utilizaba mucho es que
sirve para obtener los beneficios de agrupar o reducir los riesgos. Muchos CEO argumen-