Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 37
pasos de Smith & Sons y se esforzaba por sobresalir. Ambas
empresas venden artículos de uso común, como tarjetas de
felicitación, papelería personalizada, decoraciones para fiestas
y más. En espera de algún día abrir su propia tienda minorista,
a Sarah le atraía la idea de trabajar para una compañía
que parecía tener una ventaja competitiva en su campo. John,
administrador de Smith & Sons y jefe de Sarah, la ayudó de
inmediato. Le presentaron a los empleados de Smith & Sons,
la primera línea de quienes se esperaba que brindaran satisfacción
al cliente e información de los productos. Durante su
segunda semana en el empleo, Sarah conoció a Molly, una
madre soltera con dos hijos. Debido a que también tiene un
hijo, Sarah descubrió que tenía mucho en común con Molly
y se pusieron a hablar. Durante la conversación, Molly reveló
que le pagaban 6 dólares por hora y apenas podía pagar sus
cuentas. Sarah sabía que su ex patrón había tenido dificultades,
en parte, porque estaba decidido a pagar a sus empleados
un salario justo. Con las escasas ofertas de empleo en una ciudad
pequeña, Sarah decidió hablar con John para determinar
si se podía hacer algo.
Esa tarde, Sarah sacó el tema a colación: “John, conozco
a algunas otras compañías minoristas en la zona que aumentan
los salarios para ser justos con sus empleados. ¿No crees
que debemos hacer lo mismo para retener a nuestros empleados
y conservar su lealtad?”
La respuesta de John asombró a Sarah. “¿Por qué crees
que tenemos éxito, Sarah? ¿Por consentir a nuestros empleados
y hacer negocios realistas para concentrarnos en lo
que es mejor para ellos? No, les pagamos lo menos posible.
Nos cuestan muy baratos por docena, y si uno renuncia,
otro ocupa su lugar. Los otros minoristas saldrán del negocio
más pronto de lo que piensan y nosotros seguiremos
prosperando.”
1. Identifique el dilema ético que se aborda en este caso.
2. ¿Cree que pagar salarios bajos en verdad contribuye a sostener
la ventaja competitiva de Smith & Sons?
3. ¿Cómo pueden las otras compañías que ofrecen salarios
más altos obtener una ventaja competitiva sobre Smith &
Sons?
Caso final
Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro
En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz
adquirió Chrysler, el tercer fabricante de automóviles más
grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler,
muchos observadores pensaron que la empresa adquirida
se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses,
Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes
de vehículos japoneses. El plan estratégico era hacer
hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad
y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas
entre las dos compañías. Jurgen Schrempp, director general
de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran
algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler
“tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar
a todos”.
Ocho años después, el esquema general ha comprobado
ser extraordinario, pero por las razones equivocadas. En
2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6%
y la compañía anunció que perdería 1 260 millones de dólares
en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a quienes
algunos meses antes se les había dicho que la unidad de
Chrysler no ganaría ni perdería en 2006.
¿Qué salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores
sobrestimaron la competitividad de Chrysler antes de la
fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes
empresas automovilísticas de Estados Unidos a fines de la
década de 1990, pero la economía del país era muy fuerte
y la oferta principal de la compañía —camionetas de carga,
camionetas familiares (SUV) y minivans—, era el producto