Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 14 Philips contra Matsushita: un nuevo siglo, una nueva ronda C235
Ilustración 3
Laboratorios de investigación de Philips por ubicación y especialidad, 1987
Ubicación Personal Especialidad
Eindhoven, Holanda 2 000 Investigación básica, electrónica, tecnología de fabricación.
Redhill, Surrey, Inglaterra 450 Microelectrónica, televisores, defensa.
Hamburgo, Alemania 350 Comunicaciones, equipo para oficina, imágenes médicas.
Aachen, Alemania 250 Fibra óptica, sistemas de rayos X.
París, Francia 350 Microprocesadores, materiales para chips, diseño.
Bruselas, Bélgica 50 Inteligencia artificial.
Briarcliff Manor, Nueva York 35 Sistemas ópticos, televisores, superconductividad, defensa.
Sunnyvale, California 150 Circuitos integrados.
Fuente: Philips, en BusinessWeek, 21 de marzo de 1988, p. 156.
cuencia del cierre de negocios, lo cual deshizo el mito del
empleo de por vida que imperaba en la compañía. Previó
que todas estas reestructuraciones llevarían a una recuperación
financiera para 1990. Sin embargo, las pérdidas no
previstas de ese año —más de 4 500 millones de florines
holandeses (2 500 millones de dólares)— provocaron una
demanda de los airados inversionistas estadounidenses,
que afirmaron que las proyecciones positivas realizadas
por la compañía habían sido engañosas. En un movimiento
sorpresivo, el 14 de mayo de 1990, Van der Klugt
y la mitad de la junta directiva fueron reemplazados.
Reorganización de Timmer, 1990
El nuevo presidente, Jan Timmer, había pasado gran
parte de su carrera de 35 años en Philips transformando
negocios no rentables. Debido a la amenaza de una adquisición
hostil o una requisa gubernamental, se reunió
con sus 100 gerentes principales y distribuyó un comunicado
de prensa hipotético —pero basado en hechos—
que anunciaba la quiebra de Philips. “¿Qué harían este
fin de semana?”, los desafió.
Durante la “Operación Centurión” se eliminaron
68 000 empleos, o 22% del personal, durante los 18
meses siguientes, con lo que Timmer se ganó el sobrenombre
de “El carnicero de Eindhoven”. Debido a que
las leyes europeas exigían una compensación sustancial
por los despidos —por ejemplo, los trabajadores de
Eindhoven recibieron 15 meses de sueldo— la primera
ronda de 10 000 despidos costó a Philips 700 millones
de dólares. Para distribuir la carga en todo el mundo y
acelerar el proceso, Timmer pidió a sus gerentes de DP
que negociaran recortes con los gerentes de las ON. No
obstante, según un informe, los gerentes de países “se
resistían a perder empleos locales”. Pero los despidos llegaron,
muchos de ellos se produjeron en las operaciones
en el extranjero. Además de los empleos perdidos, Timmer
se comprometió a “cambiar el modo en que trabajamos”.
Estableció nuevas reglas de desempeño y pidió a
cientos de gerentes de alto nivel que firmaran contratos
en los que se comprometían a lograr metas financieras
específicas. Quienes no cumplían lo especificado, eran
reemplazados, a menudo por personal externo.
Para concentrarse todavía más en los recursos, Timmer
vendió varios negocios, entre ellos los circuitos integrados
a Matsushita, las minicomputadoras a Digital, la
electrónica para defensa a Thomson y el restante 53% de
aparatos a Whirlpool. Sin embargo, la rentabilidad todavía
estaba muy por debajo del modesto 4% de las ventas
que prometió. En particular, los artículos electrónicos
para los consumidores mostraban un crecimiento lento
en un mercado con precios muy competitivos. El problema
fundamental fue identificado en 1994 en un estudio
de McKinsey, el cual calculó que el valor agregado por
hora en las fábricas japonesas de artículos electrónicos
para los consumidores era 68% mayor que el de las plantas
europeas. En este ambiente, casi todos los gerentes de
las ON se mantuvieron en silencio y utilizaron la distancia
que los separaba de Eindhoven como defensa contra
la racionalización en curso.
Después de tres años de reducir costos, a principios
de 1994 finalmente Timmer presentó a la junta una nueva
estrategia de crecimiento. Su plan era expandir los programas
de cómputo, los servicios y los diversos medios de
comunicación para que representaran 40% de los ingresos
para 2000. Apostaba por la legendaria capacidad de innovación
de Philips para reactivar los motores de crecimiento.
Antes, había reclutado a Frank Carrubba, ex director de
investigación de Hewlett-Packard, y lo había alentado para