Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

308 Parte 3 Estrategias
Caso continuo
A derrotar a Dell: por qué Hewlett Packard adquirió Compaq
En 2001, Hewlett-Packard (hoy HP) sorprendió al mundo de
los negocios cuando su ex CEO, Carly Fiorina, anunció que
Compaq, la fábrica de computadoras rival, había aceptado
ser comprada por HP. El anuncio llegó a finales de un año en
el cual el desplome de la demanda y la intensa competencia
de Dell habían afectado a ambas compañías. La compañía
fusionada tendría ingresos anuales de alrededor de 87 400
millones de dólares, lo que la colocaría en la misma liga de
IBM. Además, la nueva empresa estaría en condiciones de
proporcionar a los clientes una gama completa de productos
y servicios de computación. Con excepción de las impresoras,
sector en el que HP es líder de mercado, había una superposición
de productos entre HP y Compaq.
Para justificar la adquisición, Fiorina afirmó que produciría
varios beneficios. En primer lugar, habría significativos
ahorros de costo. Se ahorrarían alrededor de 2 500 millones
de dólares de los gastos anuales pues se eliminarían funciones
administrativas redundantes y se despediría a 15 000
empleados. Además, la combinación de los negocios de PC
de HP y Compaq permitiría que HP lograra considerables
economías de escala y compitiera de manera más eficiente
con Dell. Lo mismo sucedería en los negocios de servidores
y almacenamiento de computadoras, áreas en las cuales
Dell estaba ganando participación. Sin embargo, los críticos
se apresuraron a señalar que la ventaja competitiva de
Dell se basaba en la administración eficiente de su cadena
de suministro, un área en la que tanto HP como Compaq
estaban muy atrasadas. Aun cuando el logro de economías
de escala es muy deseable, ¿la fusión permitiría que la nueva
HP redujera su estructura de costos, por ejemplo, mediante
el incremento de su eficiencia en la cadena de suministro?
Si la nueva HP no podía modificar el modelo de negocios
que aplicaba a las PC para igualar los costos bajos de Dell, la
fusión no proporcionaría ningún beneficio real.
Además de las ventajas de la fusión en el área de costos,
Fiorina argumentó que la adquisición le daría a HP una masa
crítica en el negocio de servicio de computación y consultoría,
en el que estaba considerablemente más atrás del líder, IBM.
Si podía ofrecerles a los clientes una solución total para sus
necesidades de tecnología de la información, tanto equipos
como servicios, Fiorina creía que HP podía ganar una nueva
participación de mercado entre los clientes corporativos, que
ahora comprarían sus PC como parte del “paquete de computadora”
total; además, la empresa ingresaría a un negocio de
servicio con utilidades más elevadas. Sin embargo, los críticos
también se apresuraron a percibir algunas fallas. Sostenían
que HP seguiría siendo el pez chico en el área de servicio y
consultoría, con menos de 3% de participación de mercado.
En 2004, HP anunció que había logrado los ahorros de
costo que se había fijado como meta y que seguía buscando
formas de reducir la duplicación de recursos en la compañía
fusionada. Sin embargo, también anunció que el ingreso de
Dell al negocio de impresoras había perjudicado sus utilidades,
y que, en el caso de sus PC, todavía estaban muy por debajo
de las ganancias que obtenía Dell. El precio de las acciones
de HP se desplomó y su junta directiva despidió a Fiorina y
trajo un CEO nuevo, Mark Hurd, una persona con habilidades
comprobadas en administrar la estructura de costos de una
compañía. Hurd inició otra ronda de reducciones de costos
mediante recortes en las líneas de productos y la fuerza de trabajo
de HP. En la primavera de 2006 la empresa sorprendió a
los analistas cuando anunció utilidades mucho más altas en
sus ventas de PC y utilidades más altas en toda la compañía.
Muchas de las estrategias de Fiorina habían comenzado a
rendir frutos. Las PC de HP eran mucho más atractivas para
los clientes y la incursión de Dell en las impresoras no había
afectado a la líder del mercado, HP. Tampoco la afectó la participación
de Dell en otras industrias de electrónicos, como
reproductores MP3, televisores y otros artículos.
El resultado fue que la ventaja competitiva en la industria
de las PC parecía alejarse de Dell y acercarse a HP. Como
se analizó en el Caso continuo del capítulo anterior, en respuesta,
Dell se vio obligada a encontrar modos de aumentar
su nivel de diferenciación con el fin de incrementar el atractivo
de sus máquinas y así defender su posición contra HP y
Apple. Por lo tanto, se concentró en una diferenciación horizontal
cuando compró Alienware, un próspero fabricante
de PC. También entró en el menudeo físico cuando comenzó
a abrir tiendas Dell PC en grandes centros comerciales en
2006, imitando la estrategia de Apple. Para conseguir todavía
más ahorros en costos, también comenzó a utilizar chips
más económicos de AMD y concluyó su prolongada exclusividad
con Intel. Los analistas creen que este movimiento
para generar productos distintos puede afectar la posición de
liderazgo en costos de Dell; a pesar de su intento por reducir
costos, existe la posibilidad de que se atasque en el intento.
Sin embargo, Dell todavía es una fuerte competidora y sólo el
tiempo dirá cuál es el resultado de la batalla por la participación
de mercado en la industria de las PC mientras Dell, HP
y Apple trabajan con el fin de encontrar nuevas formas para
reducir costos y hacer productos diferentes con el propósito
de aumentar sus ventas, utilidades y ROIC. a