Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C92 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
analizaron el negocio de los supermercados y la búsqueda
de Stemberg. Salmon le preguntó si había pensado
aplicar sus habilidades para las ventas en una categoría
de productos que creciera más rápidamente que los abarrotes
y que no estuviera bien atendida por los minoristas
de la época. Stemberg replicó que había pensado en
los artículos de oficina. Salmon respondió: “Caramba, es
una estupenda idea.”
En busca de la oportunidad
Stemberg terminó por contratar a una ex profesora adjunta
de Salmon por 20 000 dólares para hacer cierta investigación
de mercados básica sobre la industria y validar
el mercado. Lo cuenta así: “Nunca olvidaré la noche
que fuimos a visitarla y entramos en su casa. Siempre
quiero saltar a las conclusiones. Pero ella puso su mano
en la mía y dijo: ‘Espera, analizaremos los detalles.’ ¡Nos
hizo desesperar! Por último, dijo que era un mercado de
45 000 millones de dólares que crecía 15% anual. Y resultó
que estaba equivocada. En realidad eso era en el
ámbito de los fabricantes. Al incluir a los minoristas, en
ese entonces ya representaba 100 000 millones de dólares.
Confirmó que las ganancias eran tan grandes como
creíamos y que los negocios pequeños eran saqueados,
como pensábamos que ocurría. Estaba muy emocionado
mientras conducía de regreso a casa.” 9
Resultó que el crecimiento del mercado era impulsado
por algunas tendencias demográficas favorables.
La economía de Estados Unidos se recuperaba de las
recesiones de las décadas de 1970 y 1980, y el crecimiento
económico era fuerte. Una ola de tecnología nueva
se abría paso en las empresas estadounidenses, la cual
incluía computadoras personales, impresoras, faxes y
copiadoras pequeñas, productos que impulsaban la demanda
de equipo básico de oficina y consumibles, desde
papel y tintas para impresora, hasta disquetes y tóner
para copiadora.
La ola de recortes que había barrido las corporaciones
estadounidenses a principios de la década de 1980
también tuvo un efecto secundario beneficioso: las personas
desempleadas fundaban negocios propios. El índice
de formación de empresas nuevas era el más alto
en años. Había 11 millones de pequeñas empresas en el
país: el mercado objetivo de Stemberg, la vasta mayoría
de las cuales tenía menos de 20 empleados. Este sector
era el motor de crecimiento del empleo en la economía:
entre 1980 y 1986 las pequeñas empresas habían sido
responsables de un incremento neto de 10.5 millones
de empleos nuevos. Muchos de éstos estaban en el sector
de servicios, el cual consumía muchos artículos de
oficina. Cada empleo administrativo representaba otros
1 000 dólares anuales en artículos de oficina.
La investigación de Stemberg comenzó a revelar
una industria muy fragmentada en el sector del menudeo,
pero con algunos participantes grandes. En la parte
inicial de la cadena de valor estaban los fabricantes, que
eran un conjunto muy diverso de compañías que incluía
fabricantes de papel como Boise Cascade; de muebles
para oficina; de lápices, bolígrafos y marcadores como Bic
Corp.; empresas como 3M, fabricante de las notas Post-It
y muchos otros artículos; compañías de equipo de oficina
como Xerox y Canon (fabricantes de copiadoras y consumibles),
y fábricas de computadoras personales, impresoras
y faxes, como Apple, Compaq y Hewlett-Packard.
Después estaban los mayoristas, algunos de los cuales
eran muy grandes, como United Stationers y McKesson.
Estas compañías compraban por volumen y vendían a
los clientes empresariales y establecimientos de menudeo
más pequeños, ya sea en forma directa o a través
de una red de distribuidores que solían visitar empresas
para recabar pedidos y preparar envíos. El tamaño de los
distribuidores oscilaba desde empresas pequeñas de una
sola persona hasta compañías grandes con almacenes
centrales. Algunos también tenían presencia en el sector
del menudeo. Los fabricantes y los mayoristas también
vendían directamente a las empresas grandes mediante
catálogos o venta directa.
Los vendedores al menudeo se agrupaban en dos categorías
principales: los minoristas locales de artículos
de oficina, que solían ser pequeñas empresas, y los que
vendían mercancía general con descuento, como BJ’s
Wholesale y Wal-Mart. Los minoristas más pequeños tenían
una estructura de costos intrínsecamente alta. Eran
minoristas con todos los servicios que compraban cantidades
pequeñas y entregaban en camiones o vendían en
la tienda. Quienes vendían mercancía general con descuento
compraban a los mayoristas o directamente a los
fabricantes, y sus precios eran mucho más bajos, pero no
ofrecían una amplia variedad de productos.
Por el lado de los consumidores, casi todas las empresas
grandes tenían personal dedicado a adquirir los
artículos de oficina, el cual les compraba a los distribuidores
—que a su vez los obtenían directamente de los fabricantes
o a través de los mayoristas—, o directamente
a las fábricas. Las empresas grandes podían negociar el
precio y recibían descuentos que podían ser de hasta
80% en algunos artículos. Por lo general, las empresas
con menos de 100 trabajadores no tenían a alguien dedicado
a administrar los artículos de oficina y tendían
a depender principalmente de los distribuidores. Para
estas compañías, lo fundamental era la disponibilidad
de productos, no el precio. En el caso de empresas más
pequeñas, la comodidad de tener los artículos de oficina
parecía importar más que cualquier otra cosa.