Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 8 NBC en problemas C133
impidiera a NBC adquirir Telemundo. En abril de 2002
la FCC rechazó la demanda con el argumento de que era
un asunto privado de NBC y Paxson.
En diciembre de 2002, NBC adquirió la red de cable
Bravo, administrada por Rainbow Media Holdings LLC,
una subsidiaria de Cablevision Systems Corporation, en
1 250 millones de dólares. Los analistas de la industria
consideraron que la compra era una buena apuesta porque
Bravo llegaba a más de 68 millones de hogares en
Estados Unidos. Generaba cerca de 100 millones de dólares
en cuotas de licencias de cable y obtuvo aproximadamente
60 millones de dólares por publicidad en 2002.
En junio de 2003, la FCC revisó las reglas de los
medios y aumentó el límite de propiedad de televisión
nacional de 35 a 45%. Sin embargo, esta regla fue derogada
por la Corte de Apelaciones de Estados Unidos
en el tercer Circuito en Filadelfia, después que algunos
grupos de coaliciones como Media Alliance, Fairness
and Accuracy in Reporting, Center for Digital Democracy
y Consumer Federation of America apelaron contra
los cambios propuestos. Afirmaban que las nuevas
reglas darían a algunas compañías de medios un control
excesivo sobre la industria, el cual anularía la opinión
pública. Esta sentencia agravó todavía más el desacuerdo
con Paxson. 24
Formación de NBC Universal
Durante mucho tiempo, a Wright le había interesado
adquirir compañías que crearan contenido, algo que no
pudo hacer durante la administración de Welch. Sin embargo,
a mediados de 2003, cuando Vivendi Universal
Entertainment, la compañía francesa de medios y telecomunicaciones,
anunció la venta de su negocio de entretenimiento
en Estados Unidos —Universal Pictures,
Universal Parks, Universal Television y varios canales
de cable— muchos gigantes de medios estadounidenses
mostraron interés. Metro Goldwyn Mayer (MGM),
Viacom, Liberty Media y NBC compitieron entre sí para
adquirir los activos de Universal.
Uno de los accionistas más grandes de Vivendi, Edgar
Bronfman, 25 hizo una oferta de 13 000 millones de euros
en efectivo para comprar todos los activos de Vivendi
y prometió pagar algunas de las deudas de la división.
Los analistas de Wall Street calculaban que Vivendi valía
11 000 millones de dólares. La elevada oferta de Bronfman
hizo que MGM y Liberty Media retiraran las suyas.
Se especuló que Bronfman sería seleccionado. Sin
embargo, Vivendi prefirió a NBC en lugar de Bronfman,
con lo cual NBC consiguió su primera gran adquisición
de la administración de Wright. Fue sorpresivo que Vivendi
prefiriera a GE (NBC) porque GE quería ser accionista
mayoritaria y no le interesaba aportar dinero al
acuerdo. Es posible que Vivendi no hubiera querido ser
controlada por completo por Bronfman. NBC estaba ansiosa
por aprovechar el rico contenido de Universal en
sus divisiones de producción de películas y televisión.
También pretendía vender y distribuir los títulos de
DVD, programas de televisión y películas de Universal
en más de 200 países.
En octubre de 2003, Vivendi y GE firmaron acuerdos
para combinar los activos de entretenimiento de Vivendi
en Estados Unidos con NBC. La nueva compañía fue
nombrada NBC Universal (NBCU) y se esperaba que
generara ingresos por 15 000 millones de dólares cada
año, en tanto que sus activos valían aproximadamente
43 000 millones de dólares. Según el acuerdo, GE pagó
3 800 millones en efectivo y asumió la deuda de 1 700
millones de dólares de Vivendi. GE también permitió a
Vivendi adquirir una participación de 20% (con un valor
de 8 600 millones de dólares) en NBC Universal. Wright
fue nombrado CEO de la nueva entidad. Al comentar la
importancia del acuerdo, Immelt dijo: “Con esta fusión,
NBC permanecerá al frente de los cambios fundamentales
que ocurran en la televisión y otros medios. La nueva
NBC Universal tendrá los activos, el equipo de administración
y el enfoque operativo para prosperar en un
mundo digital y mejorar su valor para los accionistas de
GE y Vivendi Universal.” 26 La fusión concluyó en mayo
de 2004 (vea en la ilustración 8 los negocios de NBCU).
NBC declina en las clasificaciones
Los problemas de NBC con las clasificaciones comenzaron
en febrero de 2001, cuando CBS cambió su exitosa
serie de representación de la realidad Survivor a los jueves
(entre 8 y 9 de la noche) para enfrentar a Friends. Para
contrarrestar esta embestida, NBC aumentó 10 minutos
la duración de Friends (hasta las 8:40) para afectar la segunda
mitad de Survivor. CBS también pasó su serie sobre
criminalística CSI: Crime Scene Investigation después
de Survivor para hacerse cargo de Will & Grace, de NBC.
Cuando se comunicaron las clasificaciones de la primera
semana, Survivor superó a Friends de manera clara
entre los espectadores de 18-49 años de edad. Aunque
NBC todavía era la ganadora con cuatro de sus programas
incluidos en los primeros cinco puestos, CBS expuso
la vulnerabilidad de NBC los jueves en la noche. CSI
había perdido frente a Will & Grace, pero su popularidad
no dejaba de subir. Aun así, NBC había encabezado
las clasificaciones generales del año 2001-2002.
CBS apretó el paso al comenzar la temporada 2002-
2003. Encabezada por la cada vez más popular CSI, se
convirtió en la red con más televidentes durante la tem-