Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 189
● Cadenas
Compañías como Wal-Mart y Midas International han adoptado una estrategia de formación
de cadenas para obtener las ventajas del liderazgo en costos. Tienden redes o enlazan
locales de distribución que están tan interconectados por la informática avanzada que funcionan
como una sola entidad comercial. El poder de compra exponencial que poseen estas
compañías, debido a la existencia de sus cadenas de tiendas en todo el país, les permite
negociar enormes reducciones de precios con sus proveedores, lo que estimula su ventaja
competitiva. Superan la barrera de los costos elevados de transporte mediante la instalación
de complejos centros regionales de distribución, que pueden ahorrar en costos de inventario
y maximizar la respuesta a las necesidades de tiendas y clientes. También realizan
economías de escala porque comparten habilidades administrativas en la cadena y hacen
publicidad nacional más que local.
El negocio de la venta de comida al menudeo en Estados Unidos durante la década de
1950, cuando los supermercados revolucionaron el modelo de negocios que se basaba en
la venta de productos alimenticios, es un buen ejemplo de las ventajas de formar cadenas.
Antes de la aparición de los supermercados, la industria de los alimentos al menudeo estaba
fragmentada en muchas tiendas familiares pequeñas que vendían una gama limitada
de productos y que prestaban un servicio completo a los clientes, lo que incluía la entrega
a domicilio. Los primeros supermercados fueron regionales, con menos de 100 tiendas,
y se diferenciaban del modelo antiguo pues ofrecían una selección mucho más amplia de
artículos en grandes locales. Al mismo tiempo, comprimieron sus costos porque pasaron
de la estrategia de servicio completo a la de autoservicio (necesitaban menos empleados
para operar una tienda) y transfirieron esos ahorros a los clientes en la forma de precios
más bajos. En otras palabras, los supermercados competían de manera muy diferente a la
de las tiendas de comestibles establecidas: adoptaron un nuevo modelo de negocios.
Cuando los supermercados comenzaron a crecer y abrieron cientos de tiendas o más,
pudieron captar economías de escala que no estaban al alcance de los negocios pequeños.
Por ejemplo, debido a que dispusieron sus tiendas alrededor de centros de almacenamiento
y distribución en ciudades y, a la larga, en regiones diferentes, pudieron ganar eficiencias
de distribución y reducir la cantidad de existencias que debían tener en sus instalaciones.
Asimismo, debido a que compraban en grandes cantidades, podían exigir descuentos mayores
que pasaban a los clientes en la forma de precios bajos y así restaban participación
de mercado a las tiendas pequeñas. En las décadas de 1970 y 1980 los supermercados fueron
también los primeros en introducir sistemas de información basados en terminales
de punto de venta que registraban las ventas de artículos por separado. La información
proporcionada les permitía mejorar su existencia de artículos, reducir el espacio de los que
no se vendían y dedicar más a los de gran demanda. Reducir la necesidad de conservar
existencias aminoró todavía más los costos de los sistemas y facilitó la correlación entre la
demanda de los clientes y los artículos de los supermercados, característica que los diferenció
todavía más de las tiendas pequeñas. Aunque la implantación de estos sistemas de
información implicaba gastos elevados, los supermercados podían prorratear los costos
entre sus grandes volúmenes de ventas. Las pequeñas tiendas familiares no podían darse
el lujo de comprar esos sistemas porque su base de ventas era muy pequeña. Como consecuencia
de estos acontecimientos, la industria de los comestibles se consolidó en la década
de 1980 y la tendencia se aceleró hasta nuestros días. Las pequeñas tiendas familiares casi
se extinguieron.
El nuevo modelo de negocios de los supermercados que proporcionó ventajas de costos
y diferenciación comparado con el antiguo enfoque construido sobre la empresa familiar
se ha aplicado a una gama extensa de industrias al menudeo y las ha consolidado una tras
otra. Barnes & Noble y Borders aplicaron el modelo de negocios de los supermercados a las
librerías, Staples a los artículos de oficina, Best Buy a los electrodomésticos, Home Depot a
los productos para construcción, etc. En cada caso, las compañías que aplican un modelo
de negocios basado en el liderazgo en costos o la diferenciación modifican en su favor la