Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

298 Parte 3 Estrategias
se transfirió rápidamente a Georgetown, Kentucky, en donde Toyota abrió una planta propia
en 1988. En contraste, a pesar de que General Motors obtuvo un producto nuevo, el Chevrolet
Nova, algunos de sus administradores se quejaron de que dentro de GM jamás se le dio un
buen empleo a su nuevo conocimiento. Afirman que debieron mantenerlos juntos como
un equipo para educar a los ingenieros y trabajadores de GM acerca del sistema japonés. En
vez de ello, los dispersaron, enviándolos a diferentes subsidiarias de la empresa. 51
Cuando forman alianzas, las compañías deben tomar ciertas medidas para asegurarse
de aprender algo de su socio y después utilizar ese conocimiento dentro de su propia
organización. Un enfoque sugiere educar a todos los empleados de operaciones acerca de
los puntos fuertes y débiles del socio y hacerles ver con claridad la forma en la cual la adquisición
de capacidades particulares reforzará la posición competitiva de la compañía.
Para que ese aprendizaje sea valioso, el conocimiento que se adquiere se debe difundir en
toda la organización, lo que no sucedió en GM. Para conseguirlo, es necesario utilizar a los
administradores involucrados en la alianza como un recurso para diseminar dentro de la
compañía las capacidades que distinguen al socio.
Resumen
1. Para algunas compañías, la expansión internacional representa
una forma de ganar mayores rendimientos mediante
la transferencia de capacidades y ofertas de productos derivadas
de sus competencias distintivas hacia los mercados en
donde los competidores locales carecen de ellas. A medida
que han caído las barreras que obstaculizaban el comercio
internacional, las industrias se han expandido más allá de
las fronteras nacionales, y la competencia y las oportunidades
en las industrias se han incrementado.
2. Debido a las diferencias nacionales, a una compañía le conviene
basar cada actividad de creación de valor en el lugar
donde las condiciones son más propicias para el desempeño
de esa actividad. Esta estrategia se conoce como enfoque
en el logro de economías de ubicación.
3. Al desarrollar con mayor rapidez el volumen de ventas, la
expansión internacional puede ayudar a una compañía a
obtener una ventaja de costo por medio de la obtención de
economías de escala y de los efectos del aprendizaje.
4. La mejor estrategia a la que puede aspirar una compañía
depende de la clase de presiones a las que se debe enfrentar:
presiones para reducir costos o para asumir una actitud
sensible ante lo local. Las primeras son mayores en las industrias
que fabrican productos tipo mercancía, en donde
el precio es la principal arma competitiva. Las segundas se
originan en las diferencias entre los gustos y preferencias
del consumidor, pero también surgen de la infraestructura
nacional y las prácticas tradicionales, los canales de distribución
y las exigencias del gobierno anfitrión.
5. Las compañías que aplican una estrategia internacional transfieren
las capacidades y los productos derivados de competencias
distintivas a mercados extranjeros, al mismo tiempo
que llevan a cabo cierta adecuación limitada a lo local.
6. Las compañías que optan por una estrategia de adaptación
a lo local adecuan su oferta de productos, su estrategia de
mercadotecnia y su estrategia comercial a las condiciones
nacionales.
7. Las compañías que aplican una estrategia de estandarización
global se enfocan en capitalizar las reducciones de costo que
provienen de las economías de escala y de ubicación.
8. En la actualidad, muchas industrias son tan competitivas
que las compañías deben adoptar una estrategia trasnacional.
Esto implica un enfoque simultáneo en la reducción de
costos, la transferencia de capacidades y productos, y una
actitud sensible a lo local. La implantación de una estrategia
de este tipo no es fácil.
9. Los mercados extranjeros más atractivos tienden a encontrarse
en países desarrollados políticamente estables y en
países en vías de desarrollo que tienen sistemas de libre
mercado.
10. Se logran varias ventajas con el ingreso a un mercado nacional
desde el principio, antes de que se hayan establecido
otras empresas internacionales. Estas ventajas se deben
comparar con los costos que los primeros participantes o
pioneros a menudo deben sufragar, entre los cuales se destaca
el riesgo mayor de fracaso del negocio.
11. El ingreso a gran escala en un mercado nacional constituye
un importante compromiso estratégico que es probable que
cambie la naturaleza de la competencia en dicho mercado y
limite la futura flexibilidad estratégica del participante. La
empresa necesita pensar a fondo en las consecuencias de
esos compromisos antes de embarcarse en un ingreso a gran
escala. A pesar de que los principales compromisos estratégicos
pueden producir muchos beneficios, también hay
riesgos asociados con una estrategia de esta naturaleza.
12. Existen cinco maneras de ingresar a un mercado extranjero:
exportación, concesión de licencias, concesión de franquicias,
empresa colectiva o joint venture y conformación de
una subsidiaria totalmente controlada. La elección óptima
entre estos modos depende de la estrategia de la compañía.
13. Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre
competidores reales o potenciales. Las ventajas de esta
forma de organización son que facilitan el ingreso a mer-