Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 21
Estrategia en acción 1.2
El negocio musical de Starbucks
Cualquiera que entre en Starbucks no puede evitar observar
que, además de diversas opciones de café y alimentos, la
compañía también vende CD de música. En la actualidad casi
todas las tiendas Starbucks tienen exhibidores para unos veinte
CD. Los informes sugieren que cuando Starbucks decide
incluir un CD, suele estar entre los cuatro principales minoristas
que lo venden. Lo interesante de su participación en la
venta de música al menudeo es que no fue el resultado de un
proceso de planeación formal. El asunto comenzó a fines de
la década de 1980, cuando Tim Jones, entonces administra-
dor de un Starbucks en la Universidad en Seattle, comenzó a
llevar sus propias cintas de compilaciones de música a la tienda
para escucharlas allí. Pronto Jones recibió solicitudes de
copias de los clientes. Ante ello, se comunicó con el director
general Howard Schulz y le sugirió que Starbucks vendiera su
propia música. Al principio, Schulz se mostró escéptico, pero
después de repetidos esfuerzos de cabildeo por parte de Jones,
aceptó la sugerencia. Hoy, Starbucks no sólo vende CD sino
que avanza hacia las descargas de música con sus tiendas Starbucks
“Hear Music”, donde los clientes escuchan música de un
acervo de 200 000 canciones de Starbucks mientras saborean
sus bebidas y queman sus propios CD. b
dical que cambia el paradigma dominante en una industria. 26 Por lo general, los directores
ascienden a la preeminencia por ejecutar de manera satisfactoria la estrategia establecida
por una empresa. Por lo tanto, tal vez tengan un compromiso emocional con el statu quo y
con frecuencia no pueden ver los aspectos desde una perspectiva diferente. En este sentido,
son una fuerza conservadora que promueve la inercia. Sin embargo, es menos probable que
los administradores de niveles más bajos tengan el mismo compromiso con el statu quo
y que tengan más que ganar si promocionan nuevas tecnologías y estrategias. Pueden ser
los primeros en reconocer nuevas oportunidades estratégicas y presionar para lograr un
cambio estratégico. Tal como se describe en Estrategia en acción 1.3, esto es lo que ocurrió
con la correduría de bolsa que ofrece descuentos, Charles Schwab, que en la década de 1990
tuvo que adecuarse a la aparición de internet.
● Hallazgos
fortuitos
y estrategia
La historia de los negocios está llena de ejemplos de hechos accidentales que orientan a las
compañías hacia nuevas y rentables direcciones. Lo que estos ejemplos sugieren es que
muchas estrategias exitosas no son el resultado de planes bien pensados sino de eventos
fortuitos, es decir, de toparse inesperadamente con cosas buenas. Algo así ocurrió en 3M
durante la década de 1960. En ese entonces, la empresa producía fluorocarbonos para su
venta como líquidos refrigerantes en equipos de aire acondicionado. Un día, una investigadora
que trabajaba con dicho compuesto en un laboratorio de 3M derramó un poco del
líquido en sus zapatos. Ese mismo día, más tarde, cuando se le derramó café en los zapatos,
observó con interés que la bebida se convirtió en pequeñas gotas que se escurrían sobre la
superficie de los zapatos sin dejar ninguna mancha. De este fenómeno extrajo una brillante
conclusión: el líquido con base de fluorocarbono podría resultar útil para proteger las telas
de manchas de líquidos y de ahí nació la idea de Scotch Guard. Después, este producto se
convirtió en uno de los más rentables de 3M y orientó a la compañía hacia el negocio de la
protección de telas, un área en la que nunca había pensado participar. 27
Los descubrimientos y eventos fortuitos pueden abrir toda clase de caminos rentables
para una compañía. Sin embargo, algunas empresas han dejado pasar oportunidades rentables
porque los descubrimientos o eventos fortuitos no eran congruentes con su idea anterior
(planeada) de lo que debía ser su estrategia. En uno de los ejemplos clásicos de dicha
miopía, hace un siglo, la compañía telegráfica Western Union rechazó la oportunidad de