Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 13 Estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa de Immelt C217
tégicas que abarcaban a toda la compañía y administrada
por personas estupendas en una cultura orientada hacia
el desempeño y adaptable. Era una fuente de ventaja
competitiva que Immelt sentía que no era fácil de imitar.
“Se requieren compromisos financieros y culturales a lo
largo de décadas”, afirmó.
Luego de comprometerse con el modelo de negocios
fundamental de GE, Immelt no tardó en generar una nueva
visión de crecimiento basada en utilizar el tamaño y la
diversidad de GE como fortalezas en vez de debilidades.
Quería convertir la empresa en “industrias grandes con una
infraestructura fundamental de alta tecnología”, posición
en la que sentía que GE podía tener una ventaja competitiva
que otras no podrían conseguir con facilidad. Transformó
lo anterior en la visión de una compañía tecnológica
global con numerosos servicios al definir una estrategia de
crecimiento basada en cinco elementos fundamentales:
● Liderazgo técnico: al afirmar que la tecnología había
estado en el centro de GE desde los días en que Thomas
Edison fundó la compañía, Immelt se comprometió
con el liderazgo técnico como un propulsor
fundamental del crecimiento futuro.
● Aceleración de los servicios: al construir negocios
de servicio sobre su enorme base instalada de motores
de aeronaves, turbinas de potencia, locomotoras,
aparatos médicos y otro equipo, Immelt creía que GE
podía atender mejor a los clientes y, al mismo tiempo,
generar utilidades altas y elevar las barreras para
evitar el ingreso.
● Excelencia comercial: como reflejo de sus antecedentes
en ventas y marketing, Immelt se comprometió
a crear una cultura comercial de clase mundial
para sobreponerla a la tendencia del enfoque de negocios
dominante en GE durante la administración
de Welch que daba prioridad la ingeniería y la orientación
financiera.
● Globalización: con base en una antigua iniciativa de
Welch, Immelt se comprometió a expandir la estrategia
de acopio de GE y el acceso al mercado mundial,
concentrándose en particular en las oportunidades
poco aprovechadas en países en desarrollo como
China e India.
● Plataformas de crecimiento: por último, reconoció
que se requeriría una reasignación de recursos significativa
para construir nuevas plataformas de negocios
que capitalizaran las “tendencias inevitables”
que generarían crecimiento en el futuro.
Debido a que los planes en GE siempre incluían metas
mensurables, Immelt se comprometió a aumentar el
crecimiento orgánico de la compañía desde su tasa histórica
de 5% anual hasta 8% y, a partir de 2005, generar un
crecimiento constante de dos dígitos en las utilidades.
Inversión mediante ciclos reducidos
Tal vez de manera predecible, la prensa se mostró escéptica
ante la idea de que una compañía de 130 000 millones
de dólares pudiera crecer al doble o al triple de
la tasa del producto nacional bruto (PNB) mundial. No
obstante, abundaron las sugerencias para el nuevo CEO
en su intento de lograr que la compañía consiguiera esa
meta. Algunos opinaron que debía vender los negocios
maduros de iluminación y aparatos eléctricos. 5 Otros
propusieron expansiones atrevidas; por ejemplo, al negocio
de los hospitales. 6 Y, como siempre, hubo peticiones
de que GE dividiera la compañía y vendiera sus negocios
de componentes. 7 Pero Immelt insistió en que GE
tenía grandes negocios que aportaban una base firme
para el futuro. Lo único que planeaba hacer era reequilibrar
y renovar el portafolio de negocios y luego impulsar
el crecimiento desde esa base revitalizada.
A las pocas semanas de ocupar el puesto, comenzó
a hacer inversiones significativas para orientar los negocios
de GE hacia el crecimiento. Por ejemplo, cuando
vio la oportunidad de expandir su negocio de emisiones
en NBC para capturar el mercado publicitario de rápido
crecimiento dirigido a la población latina, la compañía
adquirió las cadenas Telemundo y Bravo. Su negocio de
generación de energía compró la compañía de energía eólica
de Enron como una nueva plataforma que la administración
sentía estaba en la posición de tener un crecimiento
a largo plazo y rendimientos elevados en el futuro.
Además de éstas y otras extensiones naturales de negocios,
la administración identificó segmentos nuevos
que aportaban una base más fuerte para la innovación
y donde las oportunidades de mercado en el futuro impulsarían
un crecimiento rápido. Por ejemplo, en los
sistemas de seguridad GE adquirió Interlogix, una participante
mediana con excelente tecnología, y en servicios
de agua compró BetzDearborn, una compañía importante
con una base de 2 000 ingenieros de ventas.
En la parte interna, Immelt pronto realizó grandes
compromisos financieros con la estrategia de crecimiento.
En sus primeros seis meses comprometió 100 millones
de dólares para actualizar la planta principal de
investigación y desarrollo (IyD) de GE en Nishayuna, en
Nueva York. Además de construir laboratorios nuevos,
la inversión proporcionó nuevos centros de reunión en
el área de 212 hectáreas de Nishayuna, con lo cual se
creó un ambiente en el que los administradores y los tecnólogos
pudieran reunirse para analizar las prioridades.
Scott Donnelly, un investigador de 40 años que dirigía la
actividad general de IyD de la empresa, dijo: “GE no es