Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 7 Estrategia y tecnología 249
mercado. Por ejemplo, en 1998, Immunex fue la primera compañía en introducir un nuevo
tratamiento biológico revolucionario para la artritis reumatoide. Las ventas de este producto,
Enbrel, se incrementaron rápidamente hasta llegar a 750 millones de dólares en 2001. Sin embargo,
Immunex no había invertido en una capacidad de fabricación suficiente. Para mediados
de 2000 anunció que carecía de la capacidad para satisfacer la demanda y que la creación
de plantas adicionales le significaría por lo menos dos años. Ese cuello de botella le dio a un
nuevo competidor, Johnson & Johnson, la oportunidad de entrar en el mercado y de ampliar
con rapidez la demanda de su producto, que para 2002 había superado las ventas de Enbrel. La
ventaja de Immunex, la pionera, se vio erosionada en parte porque carecía de un importante
activo complementario: la capacidad de fabricación requerida para satisfacer la demanda.
Los activos complementarios también incluyen conocimientos de mercadotecnia, una
fuerza de ventas adecuada, acceso a los sistemas de distribución y una red de servicio y
apoyo después de la venta. Todos estos activos pueden ayudar a un innovador a crear lealtad
a la marca y a lograr la penetración en el mercado con mayor rapidez. 20 A su vez, los incrementos
de volumen resultantes facilitan un movimiento más rápido a lo largo de la curva de
experiencia y el logro de una ventaja sustentable basada en el costo, debido a las economías
de escala y a los efectos del aprendizaje. Una de las razones por las cuales EMI, la primera
participante en el mercado de los escáner para tomografía computarizada (TC), al fin perdió
ante las compañías de equipo médico establecidas, como GE Medical Systems, fue que
carecía de conocimientos de mercadotecnia, de una fuerza de ventas y de los sistemas de
distribución que se requieren para competir de una manera eficaz en el mercado de equipo
médico más grande del mundo, Estados Unidos.
El desarrollo de activos complementarios puede ser muy costoso y las compañías a menudo
necesitan grandes inyecciones de capital para alcanzar este objetivo. Ésa es la razón por
la cual algunas compañías pioneras a menudo pierden ante grandes corporaciones de éxito
en otras industrias que entran después, pero con recursos para desarrollar con rapidez una
nueva presencia en el nicho recién descubierto. Microsoft y 3M ejemplifican a las compañías
que se pueden mover rápidamente para aprovechar las oportunidades cuando sus competidores
abren nuevos mercados de productos, como los discos compactos o los flexibles. Por
ejemplo, aun cuando Netscape fue la pionera en el sector de navegadores para internet con
Netscape Navigator, finalmente Internet Explorer, de Microsoft, dominó este mercado.
Alt u r a d e l a s b a r r e r a s q u e e v i ta n la imitación Recuerde del capítulo 3 que las barreras que evitan
la imitación son factores que impiden que los rivales imiten las competencias e innovaciones
distintivas de una compañía. Aun cuando en última instancia es posible copiar cualquier
innovación, mientras más altas sean las barreras, más tiempo se requiere para imitar y
más tiempo tendrá el primer participante para crear una ventaja competitiva perdurable.
Las barreras para evitar la imitación le conceden tiempo a un innovador para establecer
una ventaja competitiva y crear más obstáculos perdurables para el ingreso en el mercado
recién creado. Las patentes, por ejemplo, se encuentran entre las barreras más ampliamente
utilizadas contra la imitación. Debido a que protegió su tecnología de fotocopiadora con un
puñado de patentes, Xerox logró demorar cualquier imitación significativa de su producto durante
17 años. Sin embargo, a menudo es fácil “inventar alrededor” de la patente. Por ejemplo,
un estudio comprobó que éste fue el caso en 60% de las innovaciones patentadas en el transcurso
de cuatro años. 21 Si la protección de la patente es débil, una compañía podría tratar de
demorar la imitación desarrollando en secreto nuevos productos y procesos. El ejemplo más
famoso de este enfoque es Coca-Cola, que ha mantenido en secreto la fórmula de su refresco
durante generaciones. Pero el éxito de esta empresa en este campo es una excepción. Un estudio
de cien compañías ha estimado que la información patentada acerca de la decisión de una
compañía de desarrollar un nuevo producto o proceso importante llega a ser del conocimiento
de sus competidores durante el transcurso de alrededor de 12 a 18 meses después de la decisión
original del desarrollo. 22