Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 443
eliminar 44 000 empleos, cerrar 16 plantas y actualizar 70% de
las líneas de vehículos Ford, Mercury y Lincoln.
En octubre de 2006 se nombró un nuevo presidente y CEO,
Alan Mulally, experto en diseño organizacional, quien ayudaría
a transformar sus operaciones. Mulally, ex ejecutivo de
Boeing, había dirigido el esfuerzo de reorganización global de
esa compañía. De inmediato comenzó a planear cómo modificar
la estructura global de Ford para reducir costos y acelerar el
desarrollo de productos. En la estructura que heredó Mulally, la
unidad de Ford en Estados Unidos dependía del CEO, pero sus
otras operaciones globales y funcionales estaban bajo las órdenes
directas de los dos siguientes ejecutivos principales: Mark
Fields, presidente de operación de Ford en EUA, y Mark Schulz,
presidente de operaciones internacionales. Mulally decidió que
la reducción del tamaño de Ford debía incluir una reorganización
importante de su jerarquía, por lo que decidió aplanar la
estructura y recentralizar el control. Sin embargo, al mismo
tiempo se enfocó en el trabajo de grupos y adoptó un método de
funciones cruzadas para manejar los enormes retos de la cadena
de valor que todavía enfrentaba la organización.
El puesto de presidente de operaciones internacionales fue
eliminado y Mark Fields siguió dependiendo de Mulally, pero
también los jefes de las otras dos regiones en el mundo: Lewis
Booth, jefe de Ford de Europa, y John Parker, jefe de Ford de
Asia-Pacífico y África, y de Mazda. De esta forma Mulally eliminó
dos niveles de jerarquía y elaboró un nuevo diseño organizacional
en el cual definió con claridad cada función ejecutiva
mundial en el organigrama de la compañía para que
Ford comenzara a funcionar como una sola empresa, en vez de
unidades globales separadas, cada una con intereses propios. 1
Además, a partir de ese momento los jefes de las funciones globales
de la cadena de valor también están bajo el mando directo
de Mulally, no de Fields; entre estos jefes están Tony Brown, jefe
mundial de compras; Nick Smither, jefe de tecnología de la información
(TI); Richard Parry-Jones, director técnico, y Bennie
Fowler, jefe de calidad e ingeniería avanzada de fabricación. La
meta de Mulally es aportar un enfoque centralizado en el uso de
los activos funcionales de la compañía en todo el mundo para
apoyar mejor sus unidades de negocios de fabricación de autos.
Al mismo tiempo, Mulally dio un paso importante en la reestructuración
cuando anunció la creación de un nuevo puesto,
el de jefe global de desarrollo de productos, responsable de vigilar
el desarrollo de todas las líneas de vehículos Ford en el mundo.
Designó a Derrick Kuzak, jefe de desarrollo de productos
en Estados Unidos, para encabezar el nuevo esfuerzo de diseño
de ingeniería global, él también quedó bajo su mando. Kuzak
coordina los esfuerzos para mejorar los sistemas de desarrollo
de productos e ingeniería en todo el mundo. Al respecto, Mulally
comentó: “Un equipo de desarrollo de productos global e
integrado que apoya nuestras unidades de negocios de automóviles
nos permitirá emplear mejor nuestros activos y capacidades
globales, y acelerar el desarrollo de los vehículos nuevos que
prefieren nuestros clientes de manera más eficiente.” 2
Todo indica que la meta de Mulally es imponer un enfoque
de funciones cruzadas a todos sus administradores principales
—el cual vigilará personalmente— para estandarizar su fabricación
de autos en el ámbito mundial y permitir a las unidades
funcionales mejorar de manera continua la calidad, la productividad
y la velocidad de introducción de productos nuevos. Pero
más allá de mejorar y estandarizar su enfoque, su nuevo grupo
de desarrollo de productos también debe asegurar que sus
vehículos nuevos —los cuales pretende introducir a un ritmo
rápido en el resto de la década— estén adaptados de acuerdo
con las necesidades de los clientes regionales. Todos los ejecutivos
comprenden que está en juego la supervivencia misma de
la empresa, por lo que deben colaborar para acelerar los esfuerzos
de reducción de costos y alcanzar a las competidoras más
eficientes, como Toyota. Si el nuevo diseño global de Mulally
no logra esta meta, es probable que Ford sea adquirida por una
competidora durante la década siguiente.
Generalidades
La historia de los esfuerzos de Ford para desarrollar un modelo de negocios global para
competir en forma eficaz en los mercados de automóviles de todo el mundo sugiere lo complejo
que puede ser el pensamiento estratégico corporativo. Las compañías deben examinar
continuamente cómo mejorar la forma en la cual implantan sus modelos de negocios y de
múltiples negocios para incrementar su rentabilidad a largo plazo y sus utilidades. Este
capítulo, que empieza en donde termina el anterior, examina la forma de implantar una
estrategia cuando una compañía decide ingresar a nuevas industrias y competir en ellas, o a
un nuevo país cuando se expande globalmente y cuando adopta estrategias como fusiones
u outsourcing para reforzar su modelo de negocios. El problema de la implantación de la
estrategia sigue siendo el mismo: cómo utilizar el diseño organizacional y combinar la estructura,
el control y la cultura organizacionales para que una compañía aplique con éxito