Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 295
Argumentaban que el éxito de los japoneses en los sectores de las herramientas eléctricas y
semiconductores se basaba en la tecnología estadounidense adquirida por medio de alianzas
estratégicas. Además, afirmaban que los administradores estadounidenses ayudaban a
los japoneses a alcanzar sus metas al participar en alianzas estratégicas que canalizaban los
nuevos inventos hacia Japón y proporcionaban una red de ventas y distribución estadounidense
para los productos resultantes. A pesar de que esos tratos pueden generar utilidades a
corto plazo, sostenían, a la larga el resultado era “el debilitamiento” de las empresas estadounidenses,
que quedaban sin ventajas competitivas en el mercado local.
Estos críticos tienen razón en algo: las alianzas implican riesgos. A menos que tenga cuidado,
una compañía puede dar más de lo que recibe a cambio. Sin embargo, hay tantos ejemplos
de alianzas aparentemente exitosas, entre ellas algunas conformadas por compañías estadounidenses
y japonesas, que esta crítica parece exagerada. Es difícil ver hasta qué punto las
alianzas de Motorola-Toshiba, la Boeing-Mitsubishi para el 787, o la conformada entre Fuji y
Xerox se ajustan a esa tesis. En todos estos casos, ambos socios parecen haber ganado con la
alianza. Por consiguiente, cabría hacerse la pregunta: ¿por qué algunas alianzas benefician a las
compañías, mientras que en otras se puede acabar por ceder tecnología y acceso al mercado y
obtener muy poco a cambio? La siguiente sección proporciona una respuesta a esta pregunta.
● Cómo hacer para
que funcionen las
alianzas estratégicas
El índice de fracasos de las alianzas estratégicas internacionales es bastante elevado. Por
ejemplo, un estudio de 49 de ellas descubrió que dos terceras partes tropiezan con serios
problemas administrativos y financieros en el transcurso de los dos años siguientes a su
formación, y que aun cuando muchos de esos problemas se resuelven a la larga, las partes
involucradas calificaron de fracaso a 33% de ellas. 44 El éxito de una alianza parece ser una
función de tres factores principales: elección del socio, estructura de la alianza y la forma
en la cual ésta se administra.
El e c c i ó n d e l s o c i o Una de las claves para lograr que una alianza estratégica dé resultados
es elegir el tipo apropiado de socio. Un buen socio tiene tres características principales.
En primer lugar, ayuda a la compañía a alcanzar metas estratégicas, como lograr el acceso
al mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo del nuevo producto o permitir la
adquisición de competencias fundamentales críticas. En otras palabras, el socio debe tener
capacidades valiosas de las que carece la compañía.
En segundo lugar, un buen socio comparte la visión de la empresa respecto del propósito
de la alianza. Si dos compañías abordan una alianza con agendas radicalmente diferentes,
hay grandes probabilidades de que la relación no sea armoniosa y concluya.
En tercer lugar, es improbable que un buen socio trate de explotar la alianza de manera
oportunista para sus propios fines, es decir, que intente apropiarse de los conocimientos
tecnológicos de la compañía y al mismo tiempo no ofrezca nada a cambio. A este respecto,
es probable que las empresas con una reputación de jugar limpio sean las mejores socias.
Por ejemplo, IBM está involucrada en tantas alianzas estratégicas que no le convendría
pasar por encima de sus socios en alguna de ellas (en 2003, se dijo que lBM tenía más de
150 alianzas estratégicas importantes). 45 Una actitud de este tipo deterioraría su reputación
de ser una buena aliada y en adelante le resultaría más difícil atraer socios. Debido a que
IBM le concede una gran importancia a sus alianzas, es improbable que adopte la actitud
oportunista que los críticos señalan como negativa. De manera similar, la buena reputación
reduce las probabilidades (pero de ninguna manera las elimina) de que empresas japonesas,
como Sony, Toshiba y Fuji, que tienen historias de alianzas con empresas foráneas, exploten
de manera oportunista a su socio.
Para elegir a un socio con estas características, las compañías necesitan investigar a fondo
a los candidatos potenciales a una alianza. Para incrementar la probabilidad de elegir a un
buen socio, la compañía debe recaudar tanta información disponible para el público como
le sea posible acerca de los aliados potenciales; recopilar datos de terceras partes informadas,