Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C75
supertiendas una identidad exclusiva que atrajera a los
clientes, los locales deberían ser estructuras independientes
muy visibles, y no parte de un centro comercial.
Además, debían ser grandes —entre 350 y 900 metros
cuadrados—, bien iluminadas y de colores brillantes
(por ejemplo, cada tienda tiene un letrero azul brillante
en el que se lee “Blockbuster Video” con grandes letras
amarillas). Cada tienda tendría amplio estacionamiento
y estaría cerca de áreas urbanas grandes para maximizar
la exposición a los clientes.
Segundo, cada supertienda ofrecería una amplia variedad
de cintas, como títulos de aventuras, infantiles,
didácticos y videojuegos. Con la idea de que las preferencias
por las películas son diferentes en distintos lugares,
Cook decidió que cada tienda debía ofrecer una
selección diferente de entre 7 000 y 13 000 títulos de películas
organizadas de manera alfabética en más de 30
categorías. Los estrenos se exhibían alfabéticamente
contra la pared del fondo de cada tienda para facilitar
que los clientes los eligieran.
Tercero, cuando comprobó que muchos clientes, en
particular los que tienen niños, querían mantener las
películas por un periodo mayor que un día, creó el concepto
de periodos de renta de tres días por 3 dólares. (En
1991 se implantó un programa de rentas de dos noches,
y los estrenos sólo costaban 2.50 dólares por dos noches
durante las primeras tres semanas posteriores al estreno;
después de este periodo, se aplicaba la tarifa acostumbrada
de 3 dólares por tres noches.) Si la película
estaba disponible, estaba detrás de la portada. El cliente
llevaba la película a la caja registradora, entregaba la película
y su tarjeta de membresía al dependiente, quien
leía los códigos de barras en la película y la tarjeta; después
le regresaba la película al cliente y le indicaba que
debía devolverla antes de medianoche dos días después.
Por ejemplo, si la película se rentaba la tarde del jueves,
debía ser devuelta antes de la medianoche del sábado.
Cuarto, las supertiendas de Cook estaban orientadas
a los segmentos del mercado más grande, el grupo de
adultos de entre 18 y 49 años de edad y el grupo de los
niños de entre 6 y 12 años. Cook creía que si sus tiendas
atraían a los niños, era probable que el resto de la familia
los siguiera. Blockbuster no ofrecía películas con clasificación
X y su meta era ser “la tienda de video familiar de
Estados Unidos”. Los estrenos eran elegidos cuidadosamente
con base en reseñas y el éxito en la taquilla, con el
fin de maximizar su atractivo para las familias.
Por último, como creía que los clientes querían elegir
una película y salir con ella rápidamente, Cook decidió
que sus supertiendas ofrecerían la conveniencia de mucho
tiempo de funcionamiento y servicio rápido, por lo
general de 10 de la mañana a la medianoche durante 7
días a la semana. Los clientes recibían una tarjeta de identificación
de plástico que era leída por el equipo de punto
de venta desarrollado por la compañía. Este sistema utilizaba
un lector láser de códigos de barras para captar
la información importante de la película en renta y de la
identificación del cliente. El sistema calculaba el importe
de la renta, junto con la fecha de entrega, al momento de
la operación. Las películas devueltas eran leídas por el láser,
y las multas por devolución tardía o rebobinado eran
registradas en la cuenta y recuperadas automáticamente
la siguiente ocasión que el cliente rentaba una película.
Este sistema reducía el tiempo de pago y aumentaba la
conveniencia. Además, proporcionaba a Blockbuster datos
demográficos de los clientes, tendencias en la renta
de películas y la cantidad de veces que una película había
sido rentada, todo lo cual generaba una base de datos
cuyo valor aumentaba a medida que crecía.
Estos cinco elementos del enfoque de Blockbuster
tuvieron éxito y los clientes respondieron bien. Donde
se abría un Blockbuster, las pequeñas tiendas locales
solían cerrar, incapaces de competir con la cantidad
de títulos y la calidad de servicio que proporcionaba
una tienda Blockbuster. En 1986, Blockbuster poseía
ocho tiendas y había concedido franquicias de 11 más
a inversionistas interesados que apreciaron el potencial
de este nuevo método para la renta de videos. Al
principio, la compañía abrió tiendas en mercados con
una población mínima de 100 000 habitantes; las franquicias
estaban en Atlanta, Chicago, Detroit, Houston,
San Antonio y Phoenix. Los ingresos brutos de las tiendas
nuevas, cuyo equipamiento costaba entre 500 000
y 700 000 dólares, promediaban entre 70 000 y 80 000
dólares mensuales.
Crecimiento inicial y expansión
John Melk, un ejecutivo en Waste Management Corp.,
quien había invertido en una franquicia de Blockbuster
en Chicago, iba a cambiar la historia de la compañía. En
febrero de 1987 se comunicó con H. “Wayne” Huizinga,
un ex colega en Waste Management, para contarle de los
cuantiosos ingresos y utilidades que obtenía. Huizinga
tenía experiencia en hacer crecer empresas pequeñas en
industrias fragmentadas. En 1955 había abandonado la
universidad para administrar una operación de recolección
de basura con tres camiones; en 1962 compró
su propia empresa, Southern Sanitation. En 1968, ésta
se fusionó con Ace Partnership, Acme Disposal y Atlas
Refuse Service para formar Waste Management. En los
años venideros, Huizinga obtuvo un préstamo con la garantía
de las acciones de Waste Management para comprar
más de 100 empresas pequeñas que proporcionaban