Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

436 Parte 4 Implantación de estrategia
y que no es responsabilidad de una sola función, sino que involucra varias de ellas. Debido
a que la reingeniería se enfoca en los procesos de negocios y no en las funciones, la compañía
que la aplica siempre debe adoptar un enfoque diferente para organizar sus actividades.
Las que eligen la reingeniería deliberadamente hacen caso omiso del arreglo existente
de tareas, papeles y actividades de trabajo. Inician el proceso de reingeniería con el cliente
(no con el producto o el servicio), al cual le preguntan: “¿Cómo podemos reorganizar la forma
en la cual hacemos nuestro trabajo, o nuestros procesos de negocios, para darle a usted
la mejor calidad y los bienes y servicios a costo más bajo?”
Con frecuencia, cuando las compañías hacen esa pregunta, llegan a conocer que hay
formas más eficaces de organizar sus actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, un
proceso de negocios que incluye a los miembros de diez funciones diferentes que trabajan
en forma secuencial para proporcionar bienes y servicios, podría ser desempeñado por una
persona o unas cuantas personas a una fracción del costo. A menudo los trabajos individuales
aumentan paulatinamente su grado de complejidad y las personas agrupadas en equipos
interfuncionales como procesos de negocios, deben ser sometidas a una larga sesión de
reingeniería para reducir los costos e incrementar la calidad.
Por ejemplo, Hallmark Cards llevó a cabo la reingeniería de su proceso de diseño de
tarjetas con gran éxito. Antes de este esfuerzo, los artistas, redactores y editores trabajaban
por separado en diferentes funciones para producir toda clase de tarjetas. Después de la
reingeniería, asignaron a esos mismos artistas, redactores y editores a equipos interfuncionales,
cada uno de los cuales ahora trabaja en un tipo específico de tarjeta, como cumpleaños,
Navidad o Día de las Madres. El resultado es que el tiempo que se requería para llevar
una nueva tarjeta al mercado bajó de años a meses y el desempeño de Hallmark mejoró
considerablemente.
La reingeniería y la administración total de la calidad (TQM), analizadas en el capítulo
4, están altamente interrelacionadas y son complementarias. Una vez que ha tenido lugar
la reingeniería y que se han alterado las actividades de la cadena de valor para apresurar el
producto hasta que llegue al cliente final, TQM se hace cargo, y se concentra en mejorar y
perfeccionar el nuevo proceso y en encontrar mejores formas de administrar la tarea y las
relaciones entre quienes ocupan los diversos puestos. Las organizaciones exitosas examinan
ambos aspectos en forma simultánea y continuamente tratan de identificar nuevos y mejores
procesos para alcanzar las metas de mayor eficiencia, calidad y capacidad de respuesta al
cliente. Por consiguiente, siempre tratan de mejorar la visión de su futuro deseado.
Otro ejemplo de reingeniería es el programa de cambio que tuvo lugar en IBM Credit,
una división de IBM que administra el financiamiento y arrendamiento de las computadoras
de la marca, en particular supercomputadoras, a sus clientes institucionales. Antes
de que se llevara a cabo la reingeniería, cuando una solicitud de financiamiento llegaba a
la oficina central de la división en Old Greenwich, Connecticut, debía sortear un proceso
de cinco pasos que involucraba las actividades de cinco funciones diferentes. En primer
lugar, el vendedor de IBM llamaba al departamento de crédito, que registraba la solicitud y
averiguaba detalles del cliente potencial. En segundo, esa información se transmitía al departamento
de crédito, donde se verificaba la solvencia y antecedentes crediticios del cliente
potencial. En tercero, cuando se completaba la verificación del crédito, la solicitud se enviaba
al departamento legal, que redactaba el contrato. En cuarto, pasaba al departamento
de fijación de precios, que determinaba los detalles financieros reales del préstamo, como
la tasa de interés y el término de la operación. Por último, todo el paquete de información
se armaba en el departamento de envíos y se entregaba al representante de ventas, que lo
ponía en manos del cliente.
Esta serie de actividades interfuncionales insumía un promedio de siete días. Por eso,
los representantes de ventas solían quejarse de que esa demora generaba un bajo nivel de
actitud sensible hacia el cliente, que reducía la satisfacción de éste. Además, los clientes
potenciales se sentían tentados a buscar financiamiento en otra empresa y ver las máquinas