Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

180 Parte 3 Estrategias
funcionan juntas y la rentabilidad empieza a decaer. A veces el desempeño cae con tanta
rapidez que la compañía es adquirida por otras empresas o quiebra.
Estas compañías han perdido su posición en la frontera del valor, ya sea porque perdieron
la fuente de su ventaja competitiva estratégica o porque sus rivales encontraron los
medios de desplazar la frontera de creación de valor y las dejaron atrás. A veces estas compañías
persiguen primero un modelo de negocios de liderazgo de costos o diferenciación
pero luego, gradualmente, comienzan a aplicar estrategias empresariales que marchan en
sentido contrario. Por desgracia, parece que con el tiempo la mayoría de las compañías
pierden el control de sus modelos de negocios, muchas veces porque crecen y se vuelven
difíciles de administrar o porque el entorno cambia tan de prisa que no es posible cambiar
los modelos de negocios al mismo ritmo para ajustar las decisiones sobre productos y
mercados a las nuevas condiciones de la industria. Por esta causa es tan importante que los
administradores piensen estratégicamente.
En el capítulo 1 se definió la deliberación estratégica como la manera en que los administradores
reflexionan sobre lo que quieren que sea su organización en el futuro y qué
recursos y capacidades van a necesitar para alcanzar esta visión. La deliberación estratégica
proporciona a la compañía una dirección e impulsa a los administradores de todos los niveles
para ser más inventivos e innovadores y a pensar en la mejor forma de utilizar los recursos.
Además, “implica un punto de vista distinto sobre el futuro; extiende a los empleados
la promesa de explorar nuevos territorios competitivos”. 19 La experiencia de Holiday Inns,
que se describe en Estrategia en acción 5.5, muestra la forma en que una compañía puede
perder el control de su modelo de negocios, pero también señala que los administradores
pueden cambiarlo para adaptarse al nuevo panorama competitivo.
Muchos factores pueden provocar que una compañía cometa errores de posicionamiento
competitivo. A pesar de que algunas empresas enfocadas obtienen éxitos espectaculares
efímeros, también pueden cometer un error grave si, en su apresuramiento por establecer su
modelo de negocios, se expanden en demasía y pierden el control de ese modelo. Por ejemplo,
considere a People Express, una aerolínea que fue la primera líder en costos que apareció después
de la desregulación de la industria de la aviación estadounidense. Empezó como línea
aérea especializada que atendía un nicho estrecho del mercado: vuelos baratos por la costa
este. Cuando adoptó su liderazgo enfocado en costos tuvo mucho éxito, pero en su prisa por
expandirse hacia otras regiones decidió comprar otras líneas aéreas. Éstas eran diferenciadoras
que nunca habían perseguido un liderazgo en costos. La iniciativa elevó la estructura de
costos de la compañía y perdió su ventaja competitiva ante otras aerolíneas nacionales. Al final,
People Express fue “engullida” por Texas Air y quedó incorporada a Continental Airlines.
Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, observó el fracaso de People Express y se apegó
al modelo de liderazgo en costos. Tardó 20 años en establecer su aerolínea nacional, pero
nunca se desvió de las estrategias necesarias para perseguir el objetivo que se había fijado.
Es interesante observar que en 2004 Southwest anunció que podría abandonar su estrategia
de no reservar lugares e introducir otros cambios para manejar el crecimiento de su
red de rutas. Esto significa que sus ejecutivos superiores tienen que estar atentos al administrar
la estructura de costos. Otro diferenciador enfocado que enfrentó graves problemas
en 2004 fue Krispy Kreme Doughnuts, que comenzó a expandir rápidamente el número de
sus tiendas a partir del año 2000, cuando aumentó de manera notable la demanda de sus sabrosos
productos. En 2004, su estructura de costos estaba fuera de control y su incapacidad
para establecer un modelo de negocios, aunada a la caída de la demanda de donas generada
por la popularidad de la dieta de Atkins, trajeron por resultado sus primeras pérdidas y el
desplome del valor de sus acciones.
Los diferenciadores también pueden fracasar en el mercado y terminan empantanados
a la mitad si los competidores enfocados atacan sus mercados con productos más especializados
o más baratos que arruinen su ventaja competitiva. Esto ocurrió con IBM en el
mercado de las computadoras grandes, cuando las PC se hicieron más poderosas y capaces