Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C148 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
financiera y aseguramiento de la calidad. Los dos soportes
eran tecnología y cultura corporativa. Para implantar
la integración, Tsingtao Brewery establecía un equipo
de integración dirigido por un vicegerente general. El
equipo se hacía cargo de la subsidiaria adquirida cuando
se terminaban las negociaciones y sólo permanecía en
ella hasta que aprobaba su examen final. Los deberes del
equipo eran los siguientes:
1. Inocular la cultura de Tsingtao Brewery: el equipo se
concentraba en las personas, difundía la historia de
Tsingtao Brewery y educaba a los empleados para
compartir los honores y los deberes. La empresa trataba
de que los empleados tuvieran más iniciativa al
establecer competencias por los puestos en las subsidiarias
adquiridas. Además, éstas establecían posiciones
paralelas a las de Tsingtao Brewery e introducían
un sistema interactivo de selección en el cual los
empleados elegían a sus gerentes favoritos y éstos a
su vez seleccionaban a los empleados. Otro elemento
fundamental era la capacitación del personal. Tsingtao
designaba a trabajadores experimentados para
que educaran a los obreros en las entidades recién adquiridas
y organizaba cursos de capacitación frente a
frente. Por último, hacía hincapié en las promociones
internas y los bonos anuales sobre el salario. Se requería
que los gerentes firmaran subcontratos con los
subordinados para delegar responsabilidades.
2. Crear reglas y sistemas para imponer el modelo de
Tsingtao Brewery: casi todos los objetivos establecidos
por las empresas propiedad del Estado carecían
de regulaciones y sistemas de administración eficaces.
Las reglas y los sistemas del equipo requerían
que todas las fusiones nuevas estuvieran bien organizadas
y fueran sistemáticas sin repetición, y todos los
empleados debían respetar la superposición. Después
de una investigación minuciosa, se esperaba que el
equipo presentara sugerencias de mejoras en nueve
áreas, entre ellas administración general, materiales,
producción, estadística, equipo, computación,
recursos humanos, finanzas y marketing. Mientras
tanto, se requería que las subsidiarias prepararan un
programa detallado y un orden de los deberes con la
supervisión del equipo. Éste debía reexaminar y confirmar
el programa de trabajo después de uno o dos
meses y proporcionar una valoración formal o sugerencias
adicionales para los seis meses siguientes.
3. Implantar el sistema ISO 9000: los integrantes del
equipo ISO de Tsingtao estaban bien capacitados y
tenían certificaciones relacionadas. Cuando la subsidiaria
adquirida alcanzaba las calificaciones básicas,
el equipo ISO ofrecía asesoría en el lugar. Antes de la
validación formal, el equipo ISO debía efectuar una
evaluación previa.
4. Compartir las redes del mercado: se esperaba que las
subsidiarias implantaran un sistema de marketing caracterizado
por una administración con un estilo nuevo,
suministro directo, redes intensivas y expansión
del mercado. La implantación sería conducida por
el Departamento de Marketing y ventas, al igual que
por la subsidiaria adquirida. Las medidas detalladas
de este sistema incluían la segmentación del mercado
de acuerdo con la ideología piramidal, la utilización
completa de la marca Tsingtao Brewery, el mejoramiento
del valor de las marcas locales, el posicionamiento
cuidadoso de los productos, el fortalecimiento
de las redes del mercado, la implantación de una administración
con un estilo nuevo, el mejoramiento de
la administración y la retroalimentación del mercado,
y el establecimiento de una red común de información
y financiamiento para compartir los recursos.
5. Establecer un sistema de administración financiera
concentrado en la administración total del presupuesto,
17 el control de costos y la administración de fondos:
la subsidiaria necesitaba mejorar su estructura financiera,
fortalecer su análisis financiero y su control de
costos. Además, la matriz enviaba un director financiero
a cada subsidiaria.
6. Absorción de las técnicas de Tsingtao Brewery: en
cuanto se completaba la adquisición, se enviaba un
equipo técnico para diagnosticar la operación de
producción de la subsidiaria y se recomendaban
mejoras a la calidad del producto, diseños técnicos y
procedimientos de producción. Las oficinas centrales
revisaban las mejoras, examinaban periódicamente
la calidad de la cerveza y organizaban concursos de
calidad de la misma.
Adquisiciones Para abril de 2002, Tsingtao Brewery había
adquirido 47 cerveceras en 17 provincias. La producción
total de las compañías adquiridas llegaba a 2.02 millones
de toneladas en 2001, que era aproximadamente
80% de la producción total de la organización.
En 1994, Tsingtao adquirió Yangzhou Beer por 80
millones de renminbis e inició su batalla de expansión.
Después compró Xi’an Hans Beer en 1995. En 1997 y
1998 fusionó dos y luego tres cerveceras pequeñas en
la provincia de Shandong. Casi todas las adquisiciones
ocurrieron en 1999 y 2000, cuando Tsingtao adquirió
un total de 30 compañías. En 1999 se hizo cargo de 14
cerveceras —la mitad de ellas ubicadas en la provincia
de Shandong— con una producción total de 1.5 millones
de toneladas, por un costo de más de 400 millones
de renminbis. En 2000, Tsingtao adquirió 16 compañías