Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

CAPÍTULO
12
Implantación Liderazgo estratégico: de estrategias
en administración compañías que del compiten proceso en
una de preparación sola industria de estrategias
para la ventaja competitiva
Caso introductorio
Dell Implantación Computerde la estrategia en Dell Computer
Dell Computer era una de las compañías de más rápido crecimiento de la década de 1990 y el precio
de sus acciones aumentaba a un índice de 100% anual para satisfacción de sus accionistas. El logro
de este elevado rendimiento ha sido un reto constante para Michael Dell, por lo que sus mayores
esfuerzos se han concentrado en administrar y cambiar la estructura organizacional, los sistemas de
control y la cultura de la empresa a medida que ésta crece.
Dell tenía 19 años cuando, en 1984, tomó 1 000 dólares y los gastó en partes para computadora
con las que él mismo ensamblaba aparatos que después vendía por teléfono. La creciente demanda
de sus PC significó que, en el transcurso de pocas semanas, necesitó contratar a otras personas para
que le ayudaran y pronto se encontró supervisando a tres empleados que trabajaban juntos en el
ensamblaje de computadoras sobre una mesa de dos metros de largo, mientras otros dos empleados
tomaban pedidos por teléfono. 1
En 1993 Dell ya empleaba a 4 500 trabajadores y contrataba a otros 100 cada semana, sólo para
responder a la demanda de computadoras. Cuando se percató de que trabajaba 18 horas al día en la
administración de la compañía, comprendió que no podía guiarla él solo. Era necesario administrar
el crecimiento y sabía que debía buscar y contratar administradores estratégicos que tuvieran experiencia
en el manejo de diferentes áreas funcionales, como marketing, finanzas y fabricación. Contrató
a ejecutivos de IBM y Compaq y con su ayuda creó una estructura funcional en la cual los empleados
se agrupan de acuerdo con sus capacidades comunes o por las tareas que desempeñan, como
ventas o fabricación, para organizar las actividades de la cadena de valor necesarias para entregarles
PC a los clientes. Como parte de este proceso de organización la estructura de Dell también se hizo
más alta, con más niveles en la jerarquía administrativa, para asegurar que él y sus administradores
tuvieran un control suficiente sobre las diferentes actividades de su creciente negocio. Dell delegó la
autoridad para controlar las actividades funcionales de la cadena de valor en sus administradores,
lo que le dejó el tiempo que necesitaba para desempeñar su tarea empresarial de encontrar nuevas
oportunidades para la compañía.
La estructura funcional le dio buenos resultados y, con su nuevo equipo administrativo, el crecimiento
de la empresa siguió en forma desmesurada. En 1993 la compañía tenía ventas de más de
2 000 millones de dólares, el doble de las que tuvo en 1992. Además, la nueva estructura había dado
a los administradores funcionales el control que necesitaban para reducir los costos y Dell se había
convertido en el fabricante de PC con menores costos. Los analistas también informaron que la empresa
había desarrollado una cultura organizacional compacta, lo que significaba que los empleados
habían desarrollado normas y valores que hacían hincapié en la importancia de trabajar arduamente
para ayudarse unos a otros a encontrar nuevas formas innovadoras de fabricar productos para man-
401