Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 333
distintivas y sus modelos de negocio existentes. Se mencionan dos tipos de diversificación
—la relacionada y la no relacionada—, y se examinan las diferentes clases de competencias
distintivas y de modelos de múltiples negocios en los cuales se basan. Después se explican
los tres métodos o estrategias que pueden utilizar las compañías para poner en práctica una
estrategia de diversificación: nuevas empresas internas, adquisiciones y empresas conjuntas.
Al terminar este capítulo usted comprenderá las ventajas y desventajas asociadas con la decisión
de diversificar e ingresar en nuevos mercados e industrias y los diferentes métodos que
eligen las compañías para implantar una estrategia de diversificación.
La expansión más allá de una sola industria
La función de los administradores en la estrategia corporativa es identificar en qué industrias
debe competir una compañía para maximizar su rentabilidad a largo plazo. Como se
explicó en el capítulo 9, en el caso de muchas de ellas, el crecimiento y la expansión rentables
a menudo implican concentrarse en un solo mercado o industria. Por ejemplo, McDonald’s
se enfoca en el negocios global de restaurantes de comida rápida y Wal-Mart en el sector
minorista de descuento en un nivel global. Las compañías que permanecen dentro de una
industria aplican integración horizontal y outsourcing estratégico para reforzar sus modelos
de negocios, ampliar sus operaciones e incrementar su rentabilidad. Aunque la integración
vertical permite que una compañía ingrese en industrias que operan en las etapas adyacentes
de la cadena de valor, el propósito todavía es reforzar su modelo de negocios básico.
Como resultado de estas estrategias, la suerte de una compañía está vinculada estrechamente
con la rentabilidad de su industria original, lo cual puede ser peligroso si ésta empieza
a declinar. A medida que una industria madura, se suelen reducir las oportunidades
para incrementar las utilidades. Además, las compañías que se concentran sólo en un sector
en ocasiones pierden oportunidades de incrementar su rentabilidad mediante el aprovechamiento
de sus competencias distintivas para fabricar y vender productos en industrias
nuevas. Existe una abrumadora evidencia que sugiere que las compañías que se duermen
en sus laureles, no se dedican a un aprendizaje constante y no se obligan a ir un poco más
allá pueden perder frente a nuevos competidores ágiles que surgen con modelos de negocios
superiores. 4 Por estas razones muchos expertos sostienen que las compañías se deben
apalancar, es decir, deben encontrar nuevas formas de sacar ventaja de sus competencias
distintivas y su modelo de negocios básico en nuevos mercados e industrias.
● La compañía
como una cartera
de competencias
distintivas
Gary Hamel y C. K. Prahalad han desarrollado un modelo que puede ayudar a los administradores
a evaluar cómo y cuándo deben llevar a cabo una expansión más allá del mercado
o industria en el que operan. Según estos autores, un enfoque fructífero para identificar
nuevas oportunidades de mercado para sus productos es no imaginar la compañía como
una cartera de productos, sino como una cartera de competencias distintivas y después considerar
en qué forma se podrían aprovechar éstas, es decir, cómo utilizarlas para crear más
valor y más utilidades en nuevas industrias. 5
Recuerde del capítulo 3 que una competencia distintiva es un recurso o capacidad característica
específica de una compañía que le otorgan una ventaja competitiva. Hamel y
Prahalad afirman que cuando los administradores quieren identificar una oportunidad
rentable para la diversificación, primero deben definir y clasificar el conjunto actual de
competencias distintivas. Después pueden utilizar una matriz como la de la figura 10.1 para
establecer una agenda para ingresar a nuevos mercados o industrias. Esta matriz distingue
entre las competencias existentes y las nuevas que sería necesario desarrollar para que la
compañía compita en una nueva industria. También distingue entre las industrias existentes
en las que se desenvuelve una empresa y otros sectores en los cuales podría operar en el
futuro. Cada cuadrante de la matriz tiene diferentes implicaciones estratégicas.