Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 179
Recuerde que en el capítulo 2 se dijo que los diversos grupos estratégicos pueden tener
una postura diferente con respecto a cada una de las cinco fuerzas competitivas de
Porter porque afectan a las compañías de distintas maneras. En otras palabras, el riesgo
de que ingresen posibles nuevos competidores, el grado de rivalidad entre las compañías
de un grupo, la fuerza de negociación de los compradores, el poder de negociación de los
proveedores y la fuerza competitiva de los productos sustitutos varían en intensidad entre
los grupos estratégicos de la misma industria. Por ejemplo, en el sector automovilístico
mundial los diferenciadores enfocados de menor tamaño y los líderes en costos se enfrentaron
a serios problemas en la década de 1990. Los costos de sus insumos aumentaban y no
podían desembolsar miles de millones de dólares para diseñar modelos nuevos y construir
las nuevas plantas de manufactura flexible que se necesitaban para producirlos. De hecho,
algunas compañías europeas, coreanas e incluso japonesas comenzaron a perder miles de
millones de dólares. Los grandes fabricantes de Estados Unidos y Europa, que también
sufrían por la llegada de Toyota y Honda como diferenciadores amplios, se percataron de
que tenían que reducir su estructura de costos para sobrevivir. La necesidad de competir
con Toyota y Honda provocó una enorme ola de fusiones mundiales que dejó un puñado
de gigantes globales para competir en el siglo xxi. Por ejemplo, Daimler Benz adquirió
Chrysler Suzuki, GM tomó el control de Isuzu y Saab, Ford se fundió con Mazda y adquirió
Jaguar y Volvo, Renault adquirió acciones suficientes para controlar Nissan y aprender
las técnicas de producción austera. De esta forma se modificó radicalmente el mapa de los
grupos estratégicos en la industria. En la actualidad quedan pocas compañías enfocadas,
como BMW y Porsche, e incluso éstas han trabado alianzas con otros fabricantes. Si cometen
un error al manejar su modelo de negocios, también se convertirán en blanco de
una de las grandes compañías mundiales que tratan de aumentar la diferenciación de sus
productos.
En resumen, el análisis de grupos estratégicos consiste en identificar y clasificar los modelos
de negocios y las estrategias que los rivales de la industria tratan de aplicar. De esta
forma los administradores pueden determinar qué estrategias tienen éxito y cuáles no, y
por qué determinado modelo de negocios funciona o fracasa. Es importante señalar que
también pueden analizar cómo cambia al paso del tiempo la posición competitiva de los
rivales de la industria, tanto los que persiguen el mismo modelo de negocios como los que
se adhieren a otros. Este conocimiento sirve para perfeccionar o modificar radicalmente sus
modelos de negocios y estrategias con el fin de mejorar su posición competitiva.
● Fracasos del
posicionamiento
competitivo
Un posicionamiento competitivo exitoso requiere que la compañía logre una correspondencia
casi perfecta entre sus estrategias y su modelo de negocios. De acuerdo con ello, un
líder en costos no puede luchar por aumentar la segmentación del mercado, como hace el
diferenciador, y ofrecer un surtido amplio de productos porque esas opciones aumentarían
demasiado su estructura de costos y la compañía perdería su ventaja de costos bajos. De la
misma manera, un diferenciador con capacidad innovadora que trata de reducir sus gastos
en investigación y desarrollo o uno con una competencia en servicio posterior a la venta
que trata de ahorrar en su fuerza de ventas para reducir los costos se puede meter en problemas,
porque ha implantado mal su modelo de negocios.
Para adoptar un buen modelo de negocios, los administradores deben tener el cuidado
de asegurarse de que el grupo de estrategias empresariales que formulen e implanten funcionen
armónicamente para apoyarse y no generar conflictos que deterioren la posición
competitiva a la que aspira una compañía mediante su elección de un modelo de negocios.
Muchas compañías, por descuido, ignorancia o error (quizá por la paradoja de Ícaro que
se explicó en el capítulo 1) no se esfuerzan de manera permanente por mejorar su modelo
de negocios, no realizan análisis de grupos estratégicos y muchas veces no identifican ni
responden a los cambios de oportunidades y amenazas del entorno industrial. Por consiguiente,
el modelo de negocios comienza a fallar porque sus estrategias empresariales no