Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 471
Estrategia en acción 13.4
Administración de la cadena
de suministro global de Li & Fung
Un reto importante al que se enfrentan los administradores
de las organizaciones globales es encontrar proveedores extranjeros
que ofrezcan productos de precio más bajo y de calidad
superior. Dichos proveedores están ubicados en miles
de ciudades en muchos países de todo el mundo, de manera
que es difícil encontrarlos. A menudo, las compañías globales
recurren a los servicios de intermediarios o agentes extranjeros,
ubicados cerca de los proveedores, para detectar al que
mejor satisfaga sus requerimientos de insumos. Li & Fung,
en la actualidad administrada por los hermanos Victor y William
Fung, es una de esas intermediarias que han ayudado
a cientos de compañías globales a encontrar proveedores extranjeros
adecuados, en especial en China continental.
En la década de 2000, la administración de las cadenas de
suministro de las compañías globales se convirtió en una tarea
todavía más compleja debido a que los proveedores extranjeros
se habían especializado cada vez más en sólo una parte de la tarea
de fabricar un producto, en su búsqueda de formas de reducir
los costos. Por ejemplo, en el pasado, una compañía como
Target podría haber negociado con un proveedor para que fabricara
un millón de unidades de una camisa a cierto costo por
unidad. Pero con la especialización, Target podría encontrar
que puede reducir todavía más los costos de producir la camisa
si divide las operaciones involucradas en su producción y hace
que diferentes proveedores, a menudo en diferentes países,
desempeñen cada operación. Por ejemplo, para obtener el precio
más bajo, Target podría negociar primero con un fabricante
de hilo en Vietnam; luego enviaría el hilo a un proveedor chino
para que fabrique la tela, y después a varias fábricas diferentes
en Malasia y las Filipinas para que corten la tela y cosan las
camisas. Otra compañía podría asumir la responsabilidad de
empacar y enviar las camisas a cualquier parte del mundo donde
se requieran. Debido a que una compañía como Target tiene
en etapa de producción miles de prendas de vestir y como éstas
cambian a lo largo del tiempo, son evidentes los problemas de
administrar una cadena de suministro de este tipo para lograr
los ahorros de costo totales debidos a una expansión global.
Ésta es la oportunidad que ha aprovechado Li & Fung.
Cuando descubrió que muchas compañías globales no tenían
el tiempo ni la experiencia para encontrar a esos proveedores
especializados de precio bajo, se movilizaron rápidamente
para proporcionar ese servicio. Li & Fung emplea a 3 600 agentes
que viajan por 37 países para detectar nuevos proveedores
e inspeccionar a los ya existentes con el fin de encontrar nuevas
formas de ayudar a sus clientes, las compañías globales,
a obtener productos de precio más bajo o de mejor calidad.
Las compañías globales se sienten felices al subcontratar a Li
& Fung para que administre su cadena de suministro porque
logran significativos ahorros de costo. Y aun cuando deben
pagar honorarios considerables por esos servicios, se evitan
los costos de emplear a sus propios agentes. A medida que
aumenta la complejidad de la administración de la cadena de
suministro, surgirán más compañías como Li & Fung. d
Para implantar de manera eficaz el outsourcing, los administradores estratégicos deben
decidir cuáles arreglos organizacionales adoptar. Cada vez más, una estructura de red —el
conjunto de alianzas estratégicas que una organización crea con sus proveedores, fabricantes
y distribuidores para producir y vender un producto— se convierte en la herramienta
preferida para implantar el outsourcing. Un ejemplo de la estructura de red es la serie de
alianzas estratégicas que los fabricantes de automóviles japoneses como Toyota y Honda
formaron con sus proveedores de insumos, como ejes para automóvil, cajas de velocidades
y sistemas de aire acondicionado. Los miembros de la red trabajan juntos a largo plazo para
encontrar nuevas formas de reducir los costos y elevar la calidad de sus productos. Además,
el desarrollo de una estructura de red permite que las organizaciones eviten los elevados
costos burocráticos de operar una estructura organizacional compleja. Por último, este
tipo de estructura permite que las compañías formen alianzas estratégicas con proveedores
de otros países, lo que da acceso a los administradores a fuentes de insumos extranjeros
de costo bajo. Es instructiva la forma en que Nike utiliza una estructura de red global para
producir y vender su calzado deportivo, casual y formal.
Nike, ubicada en Beaverton, Oregon, es la empresa fabricante de calzado deportivo más
grande y más rentable del mundo. La clave de su éxito es la estructura de red que Philip