Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 357
Estrategia en acción 10.3
Problemas posteriores a una
adquisición en Mellon Bank
En busca de una forma rentable de ampliar los negocios de
su compañía, Frank Cahouet, CEO de Mellon Bank, con
base en Filadelfia, decidió reducir los grandes vaivenes en
las ganancias del banco causados por las cambios en las
tasas de interés, diversificándose hacia los servicios financieros
para tener acceso a un flujo constante de ingresos
generado por los honorarios que pensaba cobrar por las
operaciones de administración de dinero. Como parte de
esta estrategia, adquirió Boston Co., institución financiera
por la que pagó 41 450 millones de dólares. Boston era
una compañía de administración de dinero con un perfil
elevado, que administraba las inversiones de importantes
clientes institucionales, como fondos de pensión estatales
y corporativos. Luego de la adquisición de Boston, Mellon
continuó con la compra de Dreyfus Corp., un proveedor de
fondos comunes de inversión, por 1 700 millones de dólares.
Como resultado, a partir de ese momento, casi la mitad
de los ingresos de Mellon era generada por los servicios financieros
basados en honorarios.
Los problemas en Boston Co. empezaron a salir a la superficie
poco después de que la adquirió Mellon. Desde el
principio hubo un choque de culturas corporativas. En Mellon,
muchos administradores llegaban a sus oficinas a las 7
de la mañana y trabajaban jornadas de doce horas por un
modesto salario según los estándares de la industria bancaria.
Además, estaban acostumbrados al estilo administrativo
de Frank Cahouet, que hacía hincapié en la reducción de
costos y la frugalidad. Por su parte, los administradores de
Boston también trabajaban doce horas, pero esperaban una
considerable autonomía, horarios de trabajo flexibles, un salario
elevado, amplios beneficios y considerables bonos por
el desempeño. La mayoría de los años, los 20 altos ejecutivos
de Boston ganaban entre 750 000 y 1 millón de dólares
cada uno. Los ejecutivos de Mellon que visitaron la unidad
de Boston Co. se quedaron atónitos por su ambiente de club
campestre y su opulencia. En sus medidas para modernizar
a Boston, Mellon insistió en que se redujeran los gastos y se
introdujeran nuevas regulaciones para restringir los viajes,
las diversiones y los beneficios.
Las cosas empezaron a ir mal cuando el fondo de pensiones
del estado de Wisconsin se quejó ante Mellon de los
bajos rendimientos de una cartera administrada por Boston
Co. Mellon se vio obligado a liquidar la cartera y aceptar un
cargo de 130 millones de dólares contra las ganancias; también
despidió al administrador responsable de la cartera, con el argumento
de que había realizado “operaciones no autorizadas”.
Sin embargo, en Boston Co. muchos administradores consideraron
que la acción de Mellon violaba las garantías de autonomía
operacional que le había otorgado en el momento de la
compra. Culparon a Mellon de liquidar prematuramente una
cartera cuya estrategia, afirmaban, habían aprobado los ejecutivos
de Mellon y que, además, todavía podía generar ganancias
si bajaban las tasas de interés (lo que sucedió después).
Enfurecidos por la interferencia de Mellon, siete administradores
de la unidad de activos de Boston Co., entre ellos
Desmond Heathwood, CEO de la unidad, propusieron a Mellon
una operación administrativa para lograr el control de la
división. Esa unidad era una de las joyas de la corona de Boston,
pues administraba más de 26 000 millones dólares de activos.
Heathwood se había mostrado francamente desdeñoso
con los banqueros de Mellon, creyendo que no estaban a su
nivel en el negocio de inversiones. Mellon rechazó la propuesta
de adquisición y Heathwood salió de inmediato para iniciar
su propia compañía de administración de inversiones. Varios
días después, Mellon les pidió a los empleados de Boston que
firmaran contratos que limitaban su capacidad para renunciar
e irse a trabajar para la nueva empresa de Heathwood. Trece
empleados principales se negaron a firmar y después renunciaron
para unirse a Heathwood en su nueva operación de
administración de dinero.
La deserción de Heathwood y sus colegas estuvo seguida
de una serie de fugas de clientes de elevado perfil. Por ejemplo,
el Arizona State Retirement Fund, retiró 1 000 millones
de dólares de Mellon y los transfirió a la empresa de Heathwood,
a la vez que el Fresno County Retirement System le
transfirió 400 millones de dólares en activos a Heathwood.
Como declaró un cliente: “Tenemos una relación con Boston
que data de hace 30 años y las personas que trabajaban
en la cuenta se fueron, de manera que nosotros también nos
fuimos.”
Al reflexionar sobre el episodio, Frank Cahouet observó:
“Es obvio que resultamos perjudicados. Pero este episodio es
muy manejable. No vamos a perder nuestro ímpetu.” Otros
no estaban tan seguros. En este incidente, vieron otro ejemplo
más de lo difícil que puede ser fusionar dos culturas corporativas
divergentes y la forma en que la rotación del personal
administrativo provocada por esos intentos le puede asestar
un golpe serio a cualquier intento de crear valor por medio
de una adquisición. c