Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C94 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
Para obtener precios bajos, Staples necesitaba reducir
los costos al máximo y contar con una administración
muy eficiente. Tendrían que conseguir que los
fabricantes o los mayoristas entregaran directamente a
Staples. ¿Cómo lo conseguirían? ¿Los mayoristas y fabricantes
tendrían conflictos con los distribuidores y
los minoristas establecidos por las entregas directas a
Staples? ¿Cómo iban a resolver este problema? Staples
debía minimizar su inventario y por lo mismo reducir
sus necesidades de capital de trabajo. La administración
sabía que si conseguía rotar el inventario 12 veces al año
y retrasar el pago a los vendedores por 30 días, básicamente
éstos le financiarían el inventario. Lograr que la
idea funcionara requeriría sistemas de información de
vanguardia, y lo más avanzado en esa época en artículos
de oficina no incluía códigos de barras en los artículos
individuales. ¿Cómo iba Staples a manejar esto?
También existía una competencia potencial por la
cual preocuparse. Stemberg estaba seguro de que una
vez que Staples revelara su concepto, otras la imitarían
rápidamente. Para ganarles el lugar a los competidores,
el plan requería un rápido despliegue del concepto, con
ventas que pasarían de nada a 42 millones de dólares
después de tres años. Este rápido despegue requeriría
mucho capital. También se requería que el concepto
fuera muy fácil de duplicar para que una vez abierta la
primera tienda, fuera posible abrir otras en rápida sucesión.
Esto significaba que los sistemas aplicados para
la primera tienda debían ser los correctos y ser capaces
de apoyar una rápida expansión. Aquí no había mucho
espacio para errores.
Cuando el equipo de administración perfeccionó el
concepto, comprendió que los sistemas de información
eran fundamentales para todo el proyecto. Si podía poner
en operación los sistemas de información correctos,
Staples registraría detalladamente las ventas y el inventario
de cada uno de los artículos, calcularía la utilidad
bruta en cada artículo vendido y ajustaría su mezcla de
mercancía de acuerdo con esos datos. Esto sería una
distinción muy importante respecto de los minoristas
existentes, pues casi todos carecían de capacidad para
calcular las utilidades en cada artículo vendido y sólo
podían estimar las utilidades brutas promedio de varios
artículos. Los sistemas de información también se usarían
para recopilar datos sobre los clientes en los puntos
de venta, lo que ayudaría mucho en la investigación del
mercado y en el marketing directo hacia los clientes.
Por otra parte, la captación de capital resultó ser más
fácil de lo pensado. Stemberg valuó Staples, que todavía
era poco más que un concepto, un equipo de administración
y un plan de negocios lleno de preguntas sin
respuesta, en 8 millones de dólares. Se dio a la tarea de
buscar 4 millones de dólares, los cuales intercambiaría
por 50% de la compañía. Al principio, los capitalistas de
riesgo estaban renuentes. Parecían retraídos, en espera
de ver quién se comprometía primero. Valoraron Staples
en 6 millones de dólares y querían una participación de
67% por el financiamiento de 4 millones de dólares en
la primera ronda. Stemberg se resistió y en vez de eso
concentró sus esfuerzos en una empresa que parecía
ofrecer condiciones más abiertas. La empresa era Bain
Venture Capital, cuyo socio general administrativo, Mitt
Romney, después observó que “muchos minoristas consiguen
establecerse, pero muchos de ellos sólo son una
repetición de un tema antiguo, o una mejor presentación...
Stemberg no proponía sólo una cadena de tiendas,
sino una categoría completamente nueva de venta al
menudeo. Eso en realidad captura tu atención. Te golpea
la idea de que este concepto puede ser inmenso”. 14
Para validar el concepto del negocio, la empresa de
Romney examinó 100 empresas pequeñas después de que
Stemberg le recomendara hacerlo. Luego de revisar las
facturas de artículos de oficina de estas compañías, Romney
descubrió lo que Stemberg ya sabía: las compañías
gastaban el doble de lo que calculaban. Luego Romney
revisó las cifras de su propia empresa y encontró que hubiera
ahorrado 117 000 dólares al año si hubiese adquirido
artículos con el descuento que Stemberg prometía.
Eso fue suficiente para Romney, quien se comprometió
a invertir. Otros lo siguieron y Staples reunió 4.5 millones
de dólares en su primera ronda de financiamiento, la
cual se cerró el 23 de enero de 1986. Este esfuerzo dio a
la compañía suficiente capital para abrir su primera tienda.
A cambio del financiamiento, Staples tuvo que dar a
los capitalistas de riesgo una participación de 54% en la
compañía. Sin embargo, para obtener el dinero, Staples
debía comprometerse a abrir su primera tienda el 1 de
mayo de 1986 y a cumplir un plan para inaugurar tiendas
adicionales lo más rápido posible.
La primera tienda
Con sólo cuatro meses para abrir su primera tienda, el
equipo de administración estaba abrumado de trabajo.
Se reunían cada día a las 7 de la mañana en una sesión
que duraba de 30 minutos a 2 horas. Alguien salía por
sándwiches para almorzar y seguían trabajando. La jornada
terminaba a las 9:00 o 10:00 p.m. No sólo no había
una guía para lo que estaban haciendo, además sabían
que debían instalar un sistema que les permitiera abrir
rápidamente tiendas adicionales.
Una de las tareas más difíciles cayó sobre los hombros
de Leombruno, el director de finanzas. Además de
preparar un sistema contable, fue el encargado de instalar
todo el sistema de información de Staples, que de-