Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 6 Staples C93
De acuerdo con su idea inicial, Stemberg comprobó
que las empresas más pequeñas eran ignoradas por los
grandes distribuidores. Para verificar su percepción llamó
a Boise Cascade, que funcionaba como distribuidora
y como fabricante, para conocer el servicio que ofrecía.
Primero llamó a nombre de Ivy Satellite Network, una
pequeña compañía propiedad de Stemberg que difundía
eventos de las prestigiadas universidades del noroeste de
Estados Unidos entre alumnos de todo el mundo. Boise
ni siquiera se tomó la molestia de enviar un catálogo a
esta empresa. Después volvió a llamar a Boise, esta vez
en representación de una oficina con 100 empleados
de un amigo que vendía alimentos. Esta vez en Boise
se alegraron de enviar un representante, que prometió
descuentos importantes. Ofreció a 0.85 dólares un bolígrafo
Bic que costaba 3.68 dólares en la tienda local de
artículos de escritorio. En términos generales, Stemberg
descubrió que mientras el gerente de una compañía con
más de 100 empleados podía obtener de los distribuidores
descuentos que promediaban 50%, las empresas
pequeñas con menos de 20 empleados tenían suerte de
obtener sólo 10%, y a menudo tenían que pagar el precio
de lista. 10
Stemberg también se encontró con un estudio que
llevaron a cabo investigadores de la Wharton School que
parecía confirmar sus sospechas. “Básicamente, primero
preguntaron a los distribuidores ‘¿qué quiere el cliente?’,
y 90% de los distribuidores contestó: ‘mejor servicio’ y
10% dijo ‘opciones’. Después preguntaron a los clientes
y 90% dijo que querían precios más bajos. Ahí estaba el
meollo del asunto. Los distribuidores no estaban al corriente.
Ganaban de 40 a 50%, los mayoristas 30% y los
fabricantes obtenían utilidades enormes. De modo que
decían: ‘¿qué tiene de malo esto?’, porque estaban ricos,
repletos y felices.” 11
Creación de la compañía
Stemberg sabía por experiencia que para que Staples
triunfara debía funcionar bien, y para conseguir ese objetivo,
necesitaba contar con una administración experimentada.
Por lo tanto, recurrió a personas que conocía,
administradores que, igual que él, habían ascendido rápidamente
por las filas de Jewel Corp. u otros minoristas
del área de Boston. De Jewel llegaron Myra Hart, quien
fue nombrada vicepresidenta de crecimiento y desarrollo
del grupo Staples; Todd Krasnow, vicepresidente de
marketing; Paul Korian, vicepresidente de comercialización,
y Henry Nasella, el mentor de Stemberg en Star
Market, que después se convirtió en presidente de Staples.
El director de finanzas era Bob Leombruno, quien
había comprado Mammoth Mart, una fallida operación
de menudeo, después de la quiebra de un grupo de inversionistas.
Stemberg asumió la función de CEO, y Khan
fue designado presidente de la junta directiva. Casi todas
estas personas empezaron a trabajar de tiempo completo
el 1 de enero de 1986. Cambiaron empleos seguros, sueldos
altos y bonos anuales por sueldo reducidos, ningún
bono y 14 horas diarias de trabajo.
Según Stemberg, la oferta para los posibles administradores
era la siguiente: “Te ofrezco una gran cantidad
de acciones del negocio. Es tu oportunidad. Todos nos
vamos a esforzar al máximo. Aquí serás parte de una revolución
en las ventas al menudeo. Si posees 2% de la
compañía y ésta llega a valer 100 millones de dólares,
ganarás 2 millones.” 12 Al final, cada integrante del equipo
administrativo principal obtuvo 2.5% de acciones de la
compañía.
Stemberg ya tenía un nombre para la incipiente compañía,
Staples (grapas). Años después, al reflexionar sobre
cómo se le ocurrió, dijo: “Conducía entre Hartford
y Boston. Pensaba en nombres. ¿Lápices? ¿Bolígrafos?
¿8½ × 11? ¿Grapas? ¡Eso es! Staples, la supertienda para
la oficina. Lo malo del nombre es que, cuando empezamos,
tuvimos que explicar a todos lo que era. Office
Depot básicamente copió a Home Depot y sólo incluyó
la referencia a oficinas. Era Home Depot para oficinas
y aprovechó ese nombre. Office Club era un Price Club
para oficinas. Al principio nuestro nombre en realidad
fue un problema. Pero esos otros nombres no eran una
marca, el nuestro sí.” 13
Con el equipo de administración integrado, los pasos
siguientes fueron perfeccionar el concepto y reunir
capital. El concepto mismo era relativamente sencillo;
su implantación no lo sería. El plan era ofrecer una
amplia variedad de mercancía en una instalación tipo
almacén con grandes descuentos, cuyos precios serían
muy diferentes a los que ofrecían los minoristas pequeños.
Como iba a ser un supermercado, la idea era pasar
de un servicio completo a un formato de autoservicio.
Al mismo tiempo, el equipo de administración reconoció
que sería necesario capacitar al personal en artículos
de oficina para que ofreciera sugerencias cuando se le
solicitaran.
Para hacer viable el concepto, fue necesario solventar
varios problemas. Tuvieron que decidir dónde ubicar las
tiendas. ¿Qué tan grande tendría que ser la población
base para sostener una tienda? ¿Qué tipo de productos
requería? ¿Cuántas “unidades en existencia” debía
ofrecer la tienda? Y subsistía el problema de educar a
los clientes potenciales, si en ese momento éstos no sabían
que pagaban precios excesivos por los artículos de
oficina y una y otra vez subestimaban lo que gastaban
en este concepto, ¿qué podía hacer Staples para cambiar
este panorama?