Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

282 Parte 3 Estrategias
una estructura organizacional viable y sistemas de control para administrar dicha estrategia
son inmensos. En el capítulo 13 se vuelve a tratar este problema.
● Estrategia
internacional
● Cambios
de estrategia
al paso del tiempo
En ocasiones es posible identificar a las compañías multinacionales que se encuentran en la
afortunada posición de enfrentarse a un nivel bajo de presiones tanto de costo como para
adoptar una actitud sensible ante lo local. Por lo común estas empresas venden un producto
que sirve a necesidades universales, pero debido a que no se tienen competidores importantes,
tampoco deben lidiar contra presiones para reducir su estructura de costos. Xerox
se encontró en esta posición en la década de 1960, después de que inventó y comercializó la
fotocopiadora. La tecnología base de la máquina estaba protegida por poderosas patentes,
de manera que durante varios años la empresa no se enfrentó a ningún competidor, es decir,
tenía un monopolio. Como el producto era muy apreciado en la mayoría de los países desarrollados,
Xerox podía venderlo en todo el mundo y cobrar un precio relativamente elevado
por él. Al mismo tiempo, en razón de que no se enfrentaba a una competencia directa, no
tenía que batallar con poderosas presiones para minimizar sus costos.
Históricamente, las compañías como Xerox han seguido un patrón de desarrollo similar
a medida que realizan sus operaciones internacionales. Tienden a centralizar las funciones
de diseño del producto, tales como investigación y desarrollo, en su propio país. Sin embargo,
también tienden a establecer las funciones de fabricación y venta en cada uno de
los principales países o regiones geográficas en donde operan. Aun cuando pueden llevar
a cabo cierta adecuación en la oferta del producto y en su estructura de ventas, esta táctica
tiende a ser de un alcance bastante limitado. Por último, en la mayoría de las compañías
internacionales la oficina matriz conserva un rígido control sobre las estrategias de ventas
y del producto.
Otras compañías que han aplicado esta estrategia son Procter & Gamble, que siempre
desarrolla sus nuevos productos en Cincinatti y después los transfiere al mayoreo a los mercados
locales, y Microsoft. El grueso del trabajo de desarrollo del producto de esta última
se concentra en Redmond, estado de Washington, en donde se encuentra la matriz de la
compañía. Aun cuando se lleva a cabo cierta adecuación a las necesidades en otras partes,
sólo se limita a producir versiones en idioma extranjero de programas populares de Microsoft,
como Office.
El talón de Aquiles de la estrategia internacional es que, a lo largo del tiempo, es inevitable que
aparezcan los competidores, y si los administradores no toman medidas para reducir su estructura
de costos, la compañía se puede ver rápidamente rebasada por competidores globales
más eficientes. Eso fue lo que le sucedió a Xerox. Ciertas compañías japonesas, como Canon,
al fin descubrieron la forma de eludir las patentes de Xerox y comenzaron a producir sus
propias fotocopiadoras en plantas muy eficientes. En consecuencia, podían fijar precios más
bajos que los de Xerox y rápidamente le quitaron su participación global. El debilitamiento de
la empresa no se debió al hecho de que surgieron competidores, ya que en última instancia era
probable que eso ocurriera, sino más bien a que no redujo en forma adecuada su estructura
de costos antes de la aparición de competidores globales eficientes. El mensaje de esta historia
es que una estrategia internacional puede no ser viable a largo plazo y que para sobrevivir, las
compañías que la aplican deben cambiar a una estrategia de estandarización global, o tal vez a
una transnacional, antes de que surjan los competidores (vea la figura 8.4).
Lo mismo se puede decir acerca de una estrategia de adecuación local, que le puede
ofrecer a una compañía una ventaja competitiva, pero si simultáneamente se enfrenta a
competidores agresivos, también deberá reducir su estructura de costos y la única forma de
hacerlo es adoptar más de una estrategia transnacional. De manera que, a medida que se
intensifica la competencia, las estrategias internacional y de adecuación local tienden a perder
viabilidad y los administradores necesitan orientar sus compañías hacia una estrategia
de estandarización global o hacia una transnacional.