Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

26 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
GE llegaron a la conclusión de que en el futuro los aparatos electrodomésticos serían más
pequeños. Como no tenían mucho contacto con los constructores de casas y comercializadores
al menudeo, no se percataron de que las cocinas y los baños eran dos espacios que no
se reducían. Tampoco valoraron que las mujeres que trabajaban querían refrigeradores más
grandes para reducir los viajes al supermercado. Como consecuencia, GE desperdició mucho
tiempo en el diseño de aparatos electrodomésticos pequeños con demanda limitada.
El concepto de planeación en una torre de marfil también puede provocar tensiones entre
los administradores corporativos, de empresa y de funciones. La experiencia del grupo de
aparatos electrodomésticos de GE salió de nuevo a relucir. Muchos de los administradores corporativos
del grupo de planeación fueron contratados de empresas consultoras o de escuelas
de negocios de renombre. Para muchos de los administradores de funciones, este patrón de
reclutamiento significaba que los administradores corporativos no los consideraban lo suficientemente
inteligentes para analizar problemas estratégicos por sí solos. Se sintieron aislados del
proceso de toma de decisiones, lo cual consideraban injusto. Como resultado de esta percepción
de inequidad en los procedimientos, se generó una mentalidad de “nosotros contra ellos” que
en poco tiempo se convirtió en hostilidad. En consecuencia, a pesar de que los diseñadores de
la planeación estaban en lo correcto, los administradores de operaciones no los escuchaban. Por
ejemplo, los diseñadores reconocieron la importancia de la globalización del mercado de aparatos
electrodomésticos y la incipiente amenaza japonesa. No obstante, los administradores de
operaciones, que entonces consideraban a Sears Roebuck como la competencia, no les prestaron
atención. Finalmente, la planeación en la torre de marfil pasa por alto la importante función estratégica
de la acción autónoma de los administradores de niveles más bajos y los eventos fortuitos.
Corregir el método de planeación de la torre de marfil requiere que se reconozca que la
planeación estratégica exitosa incluye a los administradores de todos los niveles de la corporación.
Gran parte de la mejor planeación puede y debe ser llevada a cabo por los administradores
de negocio y de funciones pues son los que están más cerca de los hechos; en otras
palabras, se debe descentralizar la planeación. La función de los diseñadores corporativos
debe ser la de mediadores que ayuden a los administradores de negocio y de funciones a
planear las metas estratégicas generales de la organización y proporcionar los recursos necesarios
para identificar las estrategias que pudieran requerirse para alcanzar dichas metas.
Sin embargo, no es suficiente involucrar a administradores de nivel más bajo en el proceso
de planeación estratégica; éstos también necesitan percibir que el proceso de toma de decisiones
es justo, un concepto al que Chan Kim y Renée Mauborgne se refieren como justicia de procedimientos.
37 Si las personas sienten que el proceso de toma de decisiones es injusto, es menos
probable que se comprometan con alguna decisión resultante del mismo y que cooperen de manera
voluntaria en actividades diseñadas para implantar dichas decisiones. En consecuencia, la
estrategia elegida podría carecer de apoyo entre los que deben implantarla en el nivel operativo.
● Pretensión
estratégica
El modelo de planeación estratégica formal se ha caracterizado como el modelo de ajuste de
la preparación de estrategias. Esto se debe a que intenta lograr un ajuste entre los recursos
y capacidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas que
existen en el ambiente de la industria. Gary Hamel y C. K. Prahalad han criticado el modelo
de ajuste porque puede generar una mentalidad en la que la administración se concentre
demasiado en el grado de ajuste entre los recursos existentes de una compañía y las oportunidades
ambientales actuales, y no lo suficiente en construir recursos y capacidades nuevas
para crear y explotar oportunidades futuras. 38 Prahalad y Hamel afirman que las estrategias
formuladas sólo con el presente en mente, suelen preocuparse más por los problemas de
hoy que en las oportunidades de mañana. Como resultado, es probable que las compañías
que dependen exclusivamente del método de ajuste para la formulación de estrategias no
tengan capacidad para construir y mantener una ventaja competitiva. Lo anterior es particularmente
cierto en un ambiente competitivo dinámico, en el que todo el tiempo hay nuevos
competidores y de manera continua se inventan nuevas maneras de hacer negocios.