Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

352 Parte 3 Estrategias
● Escollos de las
nuevas empresas
las competencias o el modelo de negocios que le pueda dar una posición dominante en él.
Éste fue el caso de Monsanto en 1979, cuando contempló la posibilidad de incursionar en el
terreno de la biotecnología para producir semillas resistentes a los herbicidas y a los pesticidas.
El terreno de la biotecnología era joven en esa época y no había compañías enfocadas
en aplicar la biotecnología a productos agrícolas. Monsanto estableció una nueva división
interna con el fin de desarrollar las competencias que se requerían para entrar y establecer
una poderosa posición competitiva en esa nueva industria naciente.
A pesar de la popularidad de la estrategia de las nuevas empresas internas, conllevan un
elevado nivel de riesgo de fracaso. La investigación sugiere que entre 33 y 60% de todos
los nuevos productos que llegan al mercado no generan un rendimiento económico adecuado,
21 y que la mayoría de ellos fueron elaborados por nuevas empresas internas. A menudo
se exponen tres razones para explicar el índice de fracaso relativamente elevado de
las nuevas empresas internas: 1) el ingreso al mercado en una escala demasiado pequeña,
2) deficiente comercialización del producto de la nueva empresa y 3) una administración
corporativa fallida de la división de la nueva empresa. 22
Es c a l a d e i n g r e s o La investigación sugiere que, a menudo, el ingreso en gran escala en una
nueva industria es una condición previa crítica para el éxito de una nueva empresa porque
requiere de una considerable inversión de capital a corto plazo para desarrollar el producto
y, por consiguiente, existe la posibilidad de tener pérdidas considerables. Pero a largo plazo,
que puede ser de cinco a 12 años, según la industria, esa considerable inversión genera rendimientos
mucho mayores que si la compañía opta por ingresar en pequeña escala y limita
su inversión para reducir sus pérdidas potenciales. 23 Los participantes en gran escala logran
más rápido economías de escala, crean lealtad a la marca y ganan acceso a los canales de
distribución, todo lo cual incrementa la probabilidad de éxito de una nueva empresa. En
contraste, los que tratan de ingresar en pequeña escala se pueden encontrar en desventaja
debido a los elevados costos, a la ausencia de economías de escala y a la falta de presencia en
el mercado, factores que limitan su capacidad para crear lealtad a la marca y tener acceso a
los canales de distribución. Los efectos de escala son particularmente significativos cuando
una compañía trata de incorporarse a una industria establecida en la cual las empresas rivales
poseen economías de escala, lealtad a la marca y acceso a los canales de distribución. En
conclusión, el nuevo participante debe hacer una considerable inversión para tener éxito.
La figura 10.7 representa la relación entre la escala de ingreso y la rentabilidad a lo largo
del tiempo de empresas exitosas en pequeña y gran escala. La figura muestra que el ingreso
en pequeña escala está asociado con pérdidas iniciales más bajas, pero que a largo plazo el
ingreso en gran escala genera mayores rendimientos. Sin embargo, debido a los costos que
FIGURA 10.7
Escala de ingresos
versus rentabilidad para
empresas colectivas
en escala pequeña y
grande
Rentabilidad
(+)
0
Ingreso en gran
escala
Ingreso en pequeña
escala
(–)
Tiempo