Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 14 Philips contra Matsushita: un nuevo siglo, una nueva ronda C231
a Eindhoven para representar sus intereses. Los administradores
de alto nivel, casi todos los cuales tenían
funciones que incluían numerosos viajes de trabajo al
extranjero, hacían visitas frecuentes a las ON. En 1954
la junta estableció el Consejo Internacional de Intereses
para formalizar las reuniones regulares con los jefes de
las principales ON.
Dentro de las ON, la estructura administrativa imitaba
el legendario liderazgo técnico y comercial conjunto
de los hermanos Philips. Casi todas eran dirigidas por
un gerente técnico y un gerente comercial. En algunos
lugares un gerente de finanzas se integraba a la administración
principal y los tres solían tomar decisiones colectivas.
Esta capacidad de coordinación entre funciones se
reflejaba en toda la ON hasta sus equipos de productos
de primera línea, los equipos de administración de grupo
de productos y el comité administrativo principal de
los gerentes comerciales, técnicos y financieros de alto
nivel de las ON.
La abrumadora importancia de las operaciones en el
extranjero, la posición favorable de las ON dentro de la
jerarquía corporativa e incluso el atractivo cosmopolita
de muchas de las subsidiarias en el extranjero estimulaban
a muchos gerentes de Philips a realizar extensos
viajes al extranjero para trabajar en una serie de puestos
durante dos a tres años. Estos gerentes de elite expatriados
se identificaban fuertemente unos con otros y con
las ON como un grupo y no tenían dificultades para presentar
a la administración corporativa opiniones firmes
sobre un país.
Philips: intentos de reorganización
A fines de la década de 1960, la creación del Mercado
Común erosionó las barreras comerciales dentro de Europa
y diluyó la razón para mantener subsidiarias independientes
en cada país. Las nuevas tecnologías basadas
en transistores y circuitos impresos exigían corridas de
producción más grandes de lo que casi todas las plantas
nacionales podían justificar, y muchas de las competidoras
de Philips trasladaron la fabricación de productos
electrónicos a plantas nuevas en áreas de salarios bajos
en Asia, América central y Sudamérica. A pesar de sus
numerosas innovaciones tecnológicas, la capacidad de
Philips para presentar productos nuevos al mercado
comenzó a flaquear. En la década de 1960 la compañía
inventó el audiocasete y el horno de microondas, pero
permitió que sus competidoras japonesas capturaran el
mercado masivo de ambos productos. Una década después,
su grupo de investigación y desarrollo presentó el
formato de videocasete V2000 —técnicamente superior
al Beta de Sony o al VHS de Matsushita— pero fue obligada
a abandonarlo cuando Philips de Estados Unidos
decidió subcontratar, poner marca de fábrica y vender
un producto VHS que fabricaba con la licencia de Matsushita.
En las páginas siguientes se apreciará cómo durante
tres décadas siete CEO trataron de reorganizar la
compañía para enfrentar sus crecientes problemas. Sin
embargo, al entrar en el nuevo milenio, el desempeño
financiero de Philips seguía siendo deficiente y su competitividad
mundial todavía era cuestionada (vea las
ilustraciones 1 y 2).
Las reorganizaciones de Van Reimsdijk y Rodenburg,
década de 1970
Preocupado por lo que una revista describió como un
“avance continuo sin utilidades”, el recién nombrado
CEO Hendrick van Reimsdijk creó un comité de organización
cuyo objetivo era preparar un documento de
políticas acerca de la división de responsabilidades entre
las DP y las ON. Su informe, conocido como “Folleto
amarillo”, resumía las desventajas de la organización matricial
de Philips en 1971: “Sin un acuerdo (definición
de la relación entre las organizaciones nacionales y las
divisiones de productos), en cualquier situación específica
es imposible determinar cuál de las dos partes es
responsable... A medida que se incremente el nivel de
complejidad de las operaciones, este tipo de arreglo organizacional
reducirá la velocidad de reacción de una
empresa.”
Con base en este informe, van Reimsdijk propuso
rebalancear las relaciones administrativas entre las DP
y las ON —textualmente “inclinar la matriz hacia las
DP”— para permitir a la empresa reducir la cantidad de
productos comercializados, desarrollar escalas al concentrar
la producción y aumentar el flujo de artículos
entre las organizaciones nacionales. Propuso cerrar las
plantas locales menos eficientes y convertir las mejores
en Centros Internacionales de Producción (CIP), y que
cada uno abasteciera a muchas ON. Con esta medida
van Reimsdijk esperaba que los administradores de las
DP adquirieran el control sobre las operaciones de fabricación.
Sin embargo, debido a las dificultades políticas
y organizacionales que implicaba cerrar las plantas
locales, la implantación de la estrategia fue lenta.
A fines de la década de 1970, su sucesor como CEO,
el doctor Rodenburg, continuó este cometido. Se establecieron
varios CIP, pero las ON parecían tan poderosas y
tan independientes como siempre. Simplificó todavía
más la matriz al reemplazar el doble liderazgo comercial
y técnico con una administración única en los niveles
nacional y corporativo de la organización. No obstante,
continuaron las luchas por el poder.