Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 13 Estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa de Immelt C227
una de las cuales era GE Infrastructure. La integración de
motores para aeronaves, productos ferroviarios, energía
hidráulica, petróleo y gas, y algunos servicios financieros
conformó una unidad dirigida por David Calhoun, un
veterano de GE que pretendía ofrecer compras de todos
los productos y servicios de infraestructura en un solo lugar.
La expectativa de Immelt era que al concentrarse en
las necesidades de un grupo de clientes insuficientemente
atendidos —los gobiernos de los países en desarrollo—
GE podría aprovechar las inversiones en el desarrollo de
infraestructura en dichas naciones, que se preveía serían
de tres billones de dólares durante los siguientes 10 años.
Si bien un objetivo de la reorganización era generar
ahorros (se esperaba que fueran de 400 millones de
dólares sólo en costos administrativos), Immelt hizo
hincapié en que una meta más importante era alinear
mejor los negocios con las necesidades de los clientes y
el mercado. Pero también hizo evidente que su objetivo
era crear una organización que diera más oportunidades
a los líderes en crecimiento más jóvenes para impulsar
sus negocios. Cada uno de los seis grupos de macronegocios:
GE Industrial, GE Commercial Finance Services,
NBC Universal, GE Healthcare, GE Consumer Finance
y GE Infrastructure sería dirigido por uno de los ejecutivos
principales más experimentados de GE. Pero serían
obligados a alejarse de las operaciones y dedicar más
tiempo a sus actividades de dirección, desarrollo y soporte
de los administradores más jóvenes que iban a ser
incorporados en las poco más de 50 unidades responsables
de utilidades directamente a su mando. Todo era
parte del compromiso de la compañía por desarrollar
sus líderes en desarrollo y los negocios que dirigían.
Hacia el futuro: los desafíos de Immelt
En 2006, Immelt sintió que GE estaba bien asentada en
la ruta del crecimiento que había trazado durante los
cuatro años anteriores. Entre 2002 y 2005 se deshizo de
30 000 millones de dólares en negocios no prioritarios,
completó 65 000 millones de dólares en adquisiciones y
realizó inversiones importantes en capacidades nuevas en
tecnología, marketing e innovación. A partir de ese momento
representaba el motor de crecimiento de GE como
un proceso vinculado de seis partes (vea la ilustración 6).
Ilustración 6
Estrategia de crecimiento de GE, elementos principales, versión 2005
Líderes de crecimiento
Inspirar y desarrollar
personas que sepan
cómo ayudar
a los clientes y cómo
hacer crecer a GE.
Valor para el cliente
Emplear nuestra
excelencia en procesos
para crear valor para
el cliente e impulsar
el crecimiento.
Innovación
Generar ideas nuevas y
desarrollar capacidades
para hacerlas
realidad.
Ejecutar
para el
crecimiento
Globalización
Crear oportunidades
en todas partes y
expandirnos en los
mercados en
desarrollo.
Excelencia
comercial
Crear capacidad de
marketing y ventas de
clase mundial con el fin
de impulsar “una GE”
en el mercado.
Liderazgo en
tecnología
Tener los mejores
productos,
contenido y
servicios.
La iniciativa de GE es el crecimiento. Después de crecer
históricamente a un promedio de 5% en los ingresos,
en 2004 lanzamos esta iniciativa para alcanzar un crecimiento
de la empresa de 8% anual. Esta tasa es aproximadamente
el doble de la de nuestros colegas industriales y financieros.
Queremos que el crecimiento de GE sea un proceso predecible
y confiable.
Fuente: Reporte anual de GE en 2005.