Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 9 Tsingtao Brewery Co., Ltd. C153
En su informe anual de 2001, Tsingtao Brewery atribuyó
el desempeño deficiente a la intensa competencia,
una política negativa y la rotación de los administradores:
Iniciada por nuestra compañía, la industria cervecera
pasa por una reestructuración. Todas las
cerveceras importantes eligieron la estrategia de
comprar empresas medianas y pequeñas, lo cual
produjo un cambio en el esquema de competencia.
Todos ellas penetraron en algunos mercados regionales
importantes, obtuvieron mayor participación
de mercado e intensificaron la competencia. 20 Desde
el 1 de mayo de 2001 el impuesto al consumo
aumentó de 220 a 250 yuanes por tonelada, lo cual
redujo nuestras utilidades en 10 millones de yuanes.
En la segunda mitad de 2001 el consumo de
cerveza disminuyó de manera notable y la tasa de
crecimiento de las ventas se redujo de 4.6% en el
primer semestre a –0.6 en el segundo. En el cuarto
trimestre, las ventas disminuyeron 38.5% respecto
del tercer trimestre en los mercados de calidad
media y alta. La muerte repentina de Peng Zuoyi,
nuestro ex gerente general, afectó las operaciones,
las ventas y al personal de la compañía.
No obstante, algunos analistas consideraron que su
desempeño deficiente fue el resultado de una integración
poco exitosa. 21 Según un informe de Nomura International
Hong Kong, la mitad de las 46 subsidiarias
adquiridas presentaban déficit en 2001. De las 46 subsidiarias
adquiridas, el Departamento del Sur de China,
la subsidiaria Xi’an y la subsidiaria Tsingtao obtuvieron
utilidades de 150, 80 y 170 millones de renminbis, respectivamente.
En comparación, Tsingtao Brewery sufrió
una severa pérdida en las regiones Este, Norte y Noreste,
incluso en las dos ciudades más grandes, Shanghai y Beijing
(vea la ilustración 15). Jin Shiguo admitió que: 22
Entre todas las subsidiarias adquiridas, una tercera
parte era rentable, otra tercera parte perdía dinero
y las restantes apenas saldaban sus gastos. Excepto
por Tsingtao y Weifang, la organización no consiguió
ganar una participación de mercado de más
de 30% en todos los mercados vecinos. Esta situación
de alta inversión y utilidades bajas produjo un
aumento de los gastos de ventas y, en consecuencia,
influyó en la rentabilidad.
Las pérdidas pueden atribuirse a varias razones.
La primera es un control de costos deficiente, una
aplicación inadecuada del presupuesto y una operación
de marketing de costo alto; la segunda es
una estructura irrazonable de productos, precios
bajos y rentabilidad baja, y la tercera es la falta de
conceptos y técnicas de marketing modernos y de
un análisis científico de los planes de marketing.
Hemos invertido en 48 subsidiarias que requerían
mucho capital y administradores. Ahora
sentimos que es difícil cumplir estos requerimientos.
Hemos enviado demasiadas personas de las
oficinas centrales al proceso de integración. Algunos
empleados de las oficinas centrales se veían
a sí mismos como dioses y menospreciaban a los
gerentes locales, lo cual convirtió la integración en
una exhibición individual.
Sun Mingbo, vicegerente general de Tsingtao Brewery y
jefe de fusiones y adquisiciones, dijo:
Existió arrogancia en el proceso de adquisición.
Algunas veces subestimamos a nuestros competidores
y en otras confiamos en exceso en el poder
de nuestra marca. La falta de personas talentosas
Ilustración 15
Las subsidiarias más rentables y no rentables en 2001 (10 000 renminbis)
Posición Subsidiarias Activos Ingreso principal Utilidades netas
1 Xi’an 50 179 66 792 6 483)
2 Shenzhen Asahi 83 591 39 122 6 333)
3 Shenzhen Sales 11 539 69 641 2 611)
Antepenúltima Beijing Sanhuan 29 163 12 674 (3 590)
Penúltima East China Sales 3 631 6 287 (3 573)
Última Xingkaihu 13 955 4 595 (1 716)
Fuente: Informe anual de 2001 de Tsingtao Brewery.