Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 3 Las búsquedas en internet y el auge de Google C49
queda y concentrar sus esfuerzos en desarrollar el modelo
de búsqueda pagada. Sin embargo, enfrentaba el
problema clásico del huevo o la gallina: para lanzar un
servicio, la empresa necesitaba público y anunciantes,
pero no tenía ninguno de los dos.
Para atraer a los anunciantes, GoTo.com adoptó
dos estrategias. 8 Primero, cobraría a un anunciante sólo
cuando alguien hiciera clic en un vínculo y fuera dirigido
a su sitio web. Según el modo de pensar de Gross, este
modelo de pago por clic sería más eficiente que la publicidad
a través de los medios tradicionales o mediante
anuncios escritos resaltados en las páginas web. Segundo,
al principio GoTo.com cobró un precio bajo por las
palabras clave: hasta 1 centavo de dólar por clic (aunque,
por supuesto, era posible hacer ofertas por ellas).
Para capturar una audiencia, contar con sólo un sitio
web no sería suficiente. GoTo.com necesitaba aprovechar
el tránsito que ya visitaba los sitios establecidos. Un método
fue pagar a los propietarios de sitios con tránsito
alto para poner anuncios que dirigieran el tránsito al sitio
web de GoTo.com. Un segundo método, que finalmente
se convirtió en el principal negocio de GoTo.com, fue
vender sus servicios, y permitir a los afiliados poner una
caja de búsqueda y compartir la marca GoTo.com en sus
sitios, o utilizar su motor de búsqueda y mencionar que
obtenían “resultados compartidos”. Luego, GoTo.com dividiría
los ingresos de las búsquedas con ellos. La empresa
tuvo que pagar un anticipo a las afiliadas importantes,
que consideraban sus sitios web como espacios valiosos.
Por ejemplo, a fines de 2000, GoTo.com pagó a AOL 50
millones de dólares para publicar las listas de GoTo.com
en sus sitios, que incluían AOL, Compuserve y Netscape.
Para financiar su expansión, GoTo.com reunió 53
millones de dólares en financiamiento de capital de riesgo:
una propuesta relativamente fácil en los días impetuosos
de auge del punto-com. En junio de 1999 reunió
otros 90 millones de dólares mediante una IPO. 9
GoTo.com lanzó su servicio en junio de 1998 con sólo
15 anunciantes. Al principio, GoTo.com pagaba más por
adquirir tránsito de lo que ganaba por los ingresos de los
clics de paso. Según el expediente de su IPO, en su primer
año de operación pagaba 5.5 centavos de dólar por
clic para adquirir tránsito de los sitios MSN, de Microsoft,
y unos 4 centavos por clic para obtenerlo de Netscape. El
rendimiento promedio de este tránsito era menor que el
costo de adquisición, lo cual produjo números rojos, una
situación común para una empresa punto-com en la década
de 1990.
Sin embargo, la corriente comenzaba a cambiar a favor
de la compañía. Cuando aumentaron los volúmenes
de tránsito y los anunciantes comenzaron a comprender
el valor de las palabras clave, los rendimientos mejoraron.
A principios de 1999 comenzó a aumentar el precio
de las palabras clave más populares. Las ofertas más altas
por la palabra clave “software” eran de 59 centavos de
dólar por clic, se ofrecían 38 centavos por clic por “libros”,
36 centavos por clic por “vacaciones” y 28 centavos
por clic por “pornografía”, la fuente de tantos mensajes
no solicitados. 10
El punto crítico fue el acuerdo de venta con AOL, que
se firmó en septiembre de 2000. Antes de firmar con AOL,
GoTo.com llegaba a 24 millones de usuarios a través de
sus afiliados. Después del acuerdo, alcanzó a 60 millones
de usuarios únicos, o aproximadamente 75% de la audiencia
de internet en Estados Unidos (AOL tenía 23 millones
de suscriptores, CompuServe 3 millones y Nestscape
—propiedad de AOL— otros 31 millones de usuarios
registrados). 11 Con más de 50 000 anunciantes en su red
y una audiencia muy grande, aumentaron los precios de
las palabras clave y las tasas de clics de paso. GoTo.com
se volvió rentable poco después de que entrara en vigor el
acuerdo con AOL. En 2001 la compañía obtuvo utilidades
netas de 20.2 millones de dólares de un total de ingresos
de 288 millones. En 2002 ganó 73.1 millones de dólares de
ingresos totales de 667.7 millones, y se convirtió en una
de las pocas empresas punto-com rentables.
En 2001, GoTo.com cambió su nombre a Overture
Services. Esta modificación reflejó los resultados de un
cambio estratégico. En 2001, la mayoría de los ingresos
provenía de sitios afiliados, mientras que el sitio web de
GoTo.com reunía sólo 5% del tránsito total de la compañía.
12 No obstante, el hecho de que GoTo.com tuviera su
propio sitio, que competía con el tránsito que se dirigía
a los afiliados, creaba potenciales conflictos de canales.
Muchos miembros de la empresa temían que el conflicto
de canales pudiera inducir a afiliados importantes, como
AOL, a cambiar su fidelidad. Después de mucho debate
interno, la compañía decidió descartar el sitio web de
GoTo.com y concentrar toda su atención en la red que
atendía.
Por esa misma época, parece que Bill Gross habló
con los fundadores de otro motor de búsqueda de rápido
crecimiento, Google, acerca de si les interesaría fusionar
las dos empresas. En esa época Google no tenía
un modelo de negocios. A Gross le llamaba la atención
el rápido crecimiento de tránsito que se dirigía al sitio
de Google. Consideró la fusión como una oportunidad de
unir un motor de búsqueda superior con la red de publicidad
y venta de servicios de Overture (la compañía
todavía utilizaba el motor de búsqueda de Inktomi). No
obstante, se sabe que las pláticas se estancaron porque
los fundadores de Google afirmaron que nunca se asociarían
con una compañía que combinaba publicidad
pagada con resultados orgánicos. 13