Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

CASO
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Estrategia de crecimiento de GE:
la iniciativa de Immelt
Este caso fue preparado por Christopher A. Bartlett, Harvard Business School.
En febrero de 2006, después de cuatro años y medio
en la función de CEO, Jeff Immelt sintió que General
Electric (GE) por fin había logrado el equilibrio para soportar
el crecimiento de dos dígitos para el cual él la había
posicionado. Luego de anunciar un aumento de 11%
en los ingresos de 2005 (incluyendo un crecimiento organizacional
de 8%), ahora predecía un aumento adicional
de 10% en los ingresos de 2006. Y después de un crecimiento
de 12% en las utilidades por las operaciones continuas
de 2005 (en las cuales los seis negocios obtuvieron
aumentos de dos dígitos), se comprometió a transformar
los ingresos de 2006 en un aumento de utilidades todavía
mayor: 17%. Era una promesa atrevida para una compañía
global de 150 000 millones de dólares (vea en la
ilustración 1 los datos financieros de GE, 2001-2005).
No obstante, durante el año anterior el precio de las
acciones de GE se había atorado en 35 dólares, lo cual
implicaba un múltiplo de alrededor de 20 veces las utilidades,
sólo la mitad de su índice precio/utilidades (P/E)
en los impetuosos días de 2000 (vea en la ilustración 2
el historial del precio de las acciones durante 10 años de
GE). Immelt sentía frustración porque el mercado no
parecía compartir la idea que él y su equipo de administración
tenían de sus predicciones de crecimiento. “En
el mercado bursátil las acciones se venden a uno de los
múltiplos de utilidades más bajos en una década”, dijo.
“Los inversionistas deciden el precio de las acciones,
Derechos reservados © 2006 por Charles W. L. Hill. El profesor Christopher
A. Bartlett preparó este caso a partir de fuentes publicadas. Los
casos de Harvard Business School son desarrollados sólo como base para
una discusión en clase. No se pretende que sirvan como promoción,
fuente de datos primarios ni como ejemplos de manejo administrativo
eficaz o ineficaz.
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pero nos encanta el modo en que está posicionada GE.
Tenemos buenos resultados y buena dirección... ¿Qué se
necesita para conmover al mercado bursátil?” 1
Asumir el mando: establecimiento de la agenda
El viernes 7 de septiembre de 2001, Immelt se hizo cargo
en GE del reino de Jack Welch, el casi legendario CEO
que le precedió. Cuatro días después dos aviones se estrellaron
contra las torres del World Trade Center y el
mundo se hundió en la confusión. El 11/9 no sólo desestabilizó
un mercado bursátil frágil después del fracaso
de las empresas punto-com, sino que también inició la
caída de una economía sobrecalentada, lo cual condujo a
una disminución de la confianza que pronto se extendió
a otras economías en todo el mundo.
Después del caos de los primeros días posteriores al
11/9, durante los cuales revisó las bajas de GE, autorizó
una donación de 10 millones para las familias de los rescatistas
y envió generadores portátiles y equipo médico
al World Trade Center. El 18 de septiembre, Immelt por
fin se concentró en tranquilizar los mercados financieros
mediante la adquisición de 25 000 acciones de GE para
su cuenta personal. Tres días después apareció ante un
grupo de analistas financieros y prometió que las utilidades
de 2001 aumentarían 11% y volverían a ser de dos
dígitos en 2002. Por muy impresionante que pudiera parecer
tal actuación, era menor que la costosa sugerencia
de Welch en los intensos días de 2000 referente a que las
utilidades de GE podían crecer a una tasa de 18% anual
en el futuro. 2 El resultado neto fue que para fines de la
primera semana de Immelt como CEO, el precio de las
acciones de GE había disminuido 20%, lo que despojó
a la compañía de casi 80 000 millones de dólares de la
capitalización de mercado de la compañía.
Para empeorar las cosas, cuando concluía el año, un
escándalo que había acosado a Enron finalmente produjo
su quiebra. En un corto periodo otras empresas quedaron
atrapadas en acusaciones de manipulación financiera, entre
ellas Tyco, una compañía que se calificaba a sí misma