Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 311
Estrategia en acción 9.1
Integración horizontal
en el cuidado de la salud
En Estados Unidos las organizaciones de conservación de la
salud (HMO, por sus siglas en inglés) se han convertido en
una poderosa fuerza en este sector. Las HMO son compañías
de seguros de salud que ofrecen respaldo para el cuidado de la
salud, las cuales a menudo son contratadas por las compañías
a nombre de sus empleados para que les proporcionen algunos
de los servicios que prestan. Después, las HMO “surten”
de clientes a los proveedores de cuidados de la salud. Por lo
tanto, se les puede considerar como abastecedoras de los insumos
críticos (es decir, pacientes) para los proveedores de
cuidados de la salud. A su vez, los ingresos de estos últimos
dependen del número de pacientes que pasan a través de su
sistema. Es obvio que a las HMO les interesa negociar para
reducir el precio que les deben pagar a los proveedores de
cuidados de la salud y, para ganar poder de negociación, han
utilizado la integración horizontal para fusionarse unas con
otras hasta que, en la actualidad, controlan un gran volumen
de pacientes. Sin embargo, para defenderse, los proveedores
de cuidados de la salud también han recurrido a la integración
horizontal y la batalla está en su apogeo.
Como ejemplo de la forma en que se lleva a cabo este proceso,
considere la evolución de las relaciones entre las HMO
y los hospitales en el este de Massachusetts. A principios de
la década de 1990, tres grandes HMO controlaban 75% del
mercado de seguros de salud en esta área. En contraste, había
34 redes independientes de hospitales en la región. Por lo tanto,
es fácil de apreciar que los proveedores de seguros estaban
consolidados, mientras que los proveedores de cuidados de
la salud padecían una gravosa fragmentación, lo que les daba
a los primeros un considerable poder de negociación para
exigir descuentos cada vez más grandes a los proveedores de
cuidados de la salud. Si un hospital no le ofrecía descuentos a
una HMO, ésta amenazaba con eliminarlo de su lista de pro-
veedores. Debido a que la pérdida de esos pacientes potenciales
dañaría en forma severa los ingresos que podía ganar un
hospital, éstos no tenían otra opción que aceptar la petición
de descuento.
Este panorama empezó a cambiar en 1994, cuando dos
de los hospitales de más prestigio de la región: Massachusetts
General y Brigham & Women’s Hospital se fusionaron para
formar Partners HealthCare System. Desde entonces, Partners
ha seguido adelante con la estrategia de adquirir otros
hospitales con el fin de ganar más poder sobre las HMO. En
2002 tenía siete hospitales y alrededor de 5 000 médicos en su
sistema. Otros hospitales regionales siguieron la misma estrategia
y el número de redes de sanatorios y clínicas independientes
de la región bajó de 34 en 1994 a 12 en el año 2002.
En 2000, Partners empezó a ejercer su poder de negociación
reforzado exigiéndoles a las HMO que aceptaran un
incremento de honorarios por los servicios que ofrecían sus
hospitales. Tufts, una de las HMO más grandes, que se negó a
aceptar el incremento, informó a casi 200 000 de sus 900 000
suscriptores que ya no podrían utilizar los hospitales Partners
ni los servicios de los médicos afiliados a éstos. La conmoción
entre los suscriptores fue enorme. Fueron tantas las empresas
que amenazaron con rescindir el contrato que las ataba
a la HMO y cambiar a otra si ésta no modificaba su política,
que Tufts rápidamente comprendió que no le quedaba más
opción que aceptar el incremento de honorarios. Se comunicó
de nuevo con Partners y convino un incremento de 30% durante
tres años. Este nuevo contrato indicaba que el poder de
negociación en el sistema había cambiado, y pasó de las HMO
a las redes de hospitales. Sin embargo, el procurador general
de Massachusetts recibió tantas quejas de los empleadores por
el aumento de las primas del cuidado de la salud, que se inició
una investigación sobre el poder de mercado y la conducta
anticompetitiva de los proveedores de cuidados de la salud
en el este de la entidad. Obviamente, la batalla todavía no ha
terminado. b
KPMG, una gran compañía de consultoría contable y administrativa, analizó 700 grandes
adquisiciones y comprobó que, aun cuando alrededor de 30% de ellas incrementó la rentabilidad
de la compañía adquirente, 31% redujo la rentabilidad y el resto tuvo muy poco
efecto sobre este indicador. 6 La conclusión es que la puesta en práctica de una estrategia de
integración horizontal no es una tarea fácil para los administradores.
Como se menciona en el capítulo 10, con frecuencia las fusiones y adquisiciones no
producen las ganancias previstas por varias razones: problemas asociados con fusiones de
compañías con culturas muy diferentes, un elevado nivel de rotación administrativa en
la compañía adquirida cuando la compra fue hostil y una tendencia de los administradores
a sobrestimar los beneficios que se pueden obtener de una fusión o una adquisición y a
subestimar los problemas que surgen cuando sus operaciones deben fusionarse.