Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 173
FIGURA 5.9
Modelo de negocios de
diferenciación amplia
Diferenciación
(costos mayores/
precios mayores)
Diferenciadores
Diferenciadores amplios
Líderes en costos
Liderazgo en costos
(costos bajos/
precios bajos)
su participación en éste y acrecentar sus ganancias. Al mismo tiempo, también se esfuerzan
siempre por encontrar los medios para reducir su estructura de costos y aumentar su ROIC.
Las compañías que han formulado e implantado estrategias de negocios que les permiten
llegar a esta posición central, de diferenciación amplia, al paso del tiempo representan
amenazas serias para los diferenciadores y los líderes en costos por igual. Estas compañías
fabrican un producto diferenciado que les permite cobrar un sobreprecio en comparación
con el líder en costos; pero en virtud de su magra estructura de costos, pueden fijar un
precio apenas mayor al que cobran los líderes y, desde luego, menor al que tiene que cobrar
el diferenciador para pagar su obesa estructura de costos. El resultado es que los clientes
consideran que el valor que ofrecen los productos del diferenciador amplio merece el sobreprecio
y se alejan del producto del líder en costos. A la vez, los clientes que son reacios
a pagar el sobreprecio elevado que piden los diferenciadores pueden decidir que las cualidades
del producto del diferenciador amplio (y su precio) compensan con creces la pérdida
de características diferenciadas “adicionales” de los productos de lujo caros, y preferir un
Mazda MX5 sobre un Porsche Boxter o una caja de chocolates de See en lugar de los de
Godiva, y reducir a la mitad el costo de sus compras en el proceso.
Como resultado, cuando los diferenciadores amplios aplican con buen tino este modelo
de negocios aumentan constantemente su participación de mercado y su rentabilidad. En
consecuencia, tienen más capital para reinvertir en su empresa y mejorar su modelo de
negocios. Por ejemplo, con el tiempo, el incremento de las ganancias permite a los diferenciadores
amplios invertir en nueva tecnología que aumente su ventaja de diferenciación y
reduzca su estructura de costos, lo cual debilita la posición competitiva de sus rivales. A
medida que acumulan ventaja competitiva, quedan en posición de ofrecer a sus clientes más
y más valor por su dinero, lo que significa que desplazan hacia la derecha la frontera de la
creación de valor y sacan a sus competidores de la frontera para que pierdan rentabilidad.
Toyota, el tema de la Estrategia en acción 5.4, ofrece un buen ejemplo de una compañía que
usó un modelo de negocios de diferenciación amplia para poner a sus rivales en desventaja
competitiva, con el resultado de que hoy ha reemplazado a Ford como la segunda fábrica de