Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

CAPÍTULO
4
Creación Liderazgo de estratégico: ventaja competitiva
mediante administración una estrategia del proceso funcional
de preparación de estrategias
para la ventaja competitiva
Caso introductorio
Dell Aumento Computer de la eficiencia en Matsushita
Cuando Kunio Nakamura fue nombrado director general o CEO de la venerable gigante de la electrónica
japonesa, Matsushita, en 2000, era una compañía en grandes problemas. Las ganancias habían
disminuido durante años y la capitalización en el mercado de la empresa se había reducido a
menos la mitad de la de su eterna rival, Sony. Los empleados sentían frustración y la moral estaba
por los suelos. Cuando Nakamura se retiró, en junio de 2006, Matsushita tenía su mejor desempeño
financiero en más de una década. Después de perder 1 370 millones de dólares en 2002, en el año
que terminaba en marzo de 2006 la compañía registró ganancias por 1 370 millones. Además, se
proyectaba que las ganancias aumentaran 20% y llegaran a 1 700 millones en el año que finalizaba
en marzo de 2007.
Nakamura consiguió esta transformación concentrándose de manera implacable en mejorar la
eficiencia. Al principio de su periodo puso fin a las rivalidades internas que habían hecho que divisiones
diferentes desarrollaran productos idénticos. La duplicación resultante desperdiciaba valioso
dinero para investigación y desarrollo (IyD) y limitaba la capacidad de la compañía para realizar
economías de escala. Redujo la cantidad de niveles en la jerarquía administrativa y eliminó 19% de
la fuerza de trabajo local —algo difícil de hacer en Matsushita, en la que una vida en el empleo había
sido la norma— y cerró 30 plantas. Luego presionó a los administradores de las fábricas para que
hicieran todo lo posible para aumentar la productividad.
La planta de Matsushita en Saga, Japón, es un ejemplo de su obsesión para mejorar la productividad.
En 2004, los empleados de la fábrica, que produce teléfonos inalámbricos, faxes y cámaras
de seguridad, ya habían duplicado la productividad desde 2000 mediante la introducción de robots
en la línea de ensamblaje, pero los administradores no estaban satisfechos. Un análisis del flujo en
el sistema de producción mostró que los retrasos en la línea de ensamblaje se debían a que los robots
estaban más tiempo inactivos que en operación. Por lo tanto, los administradores eliminaron
las bandas transportadoras de la línea de ensamblaje y las reemplazaron con grupos de robots en
cada celda de trabajo. Las celdas les permitían duplicar a los robots más lentos para que todo el
proceso de fabricación fuera más eficiente. Después desarrollaron un programa de cómputo que
sincronizaba la producción para que cada robot se pusiera a trabajar en cuanto terminara el paso
anterior. Si uno de ellos dejaba de funcionar, el flujo de trabajo se pasaba a otro que realizaba la
misma actividad.
Los resultados fueron impresionantes. Se redujo de manera drástica el tiempo que se requería
para construir productos. Antes se empleaban dos días y medio en una corrida de producción antes
de que los primeros productos terminados salieran de la línea de ensamblaje; a partir de las reformas,
se necesitan 40 minutos. Por ejemplo, actualmente los teléfonos se ensamblan en una tercera parte del
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