Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 271
elevada, costos más bajos y mayor rentabilidad. Por ejemplo, si Intel vendiera microprocesadores
únicamente en Estados Unidos, tal vez sólo podría mantener sus fábricas abiertas
durante un turno, cinco días a la semana. Pero debido a que sirve a un mercado global a
través de esas mismas fábricas, puede utilizar esos activos para trabajar dos turnos siete días
a la semana. En otras palabras, el capital invertido en esas fábricas se utiliza en una forma
más intensiva si Intel le vende a un mercado global, lo que se traduce en una mayor productividad
de capital y una utilidad más elevada sobre el capital invertido.
Tercero, cuando las ventas globales incrementan el volumen de producción de la empresa,
también aumenta el poder de negociación con los proveedores, lo que puede permitir un
convenio para reducir el costo de insumos clave y fomentar la rentabilidad de esa manera.
Wal-Mart utiliza su enorme volumen de ventas como una palanca para negociar la reducción
del precio que paga a los proveedores por la mercancía vendida a través de sus tiendas.
Además de los ahorros de costos que provienen de las economías de escala, las compañías
que le venden a un mercado global pueden realizar ahorros de costo todavía mayores
debido a los efectos de aprendizaje. Los efectos del aprendizaje se mencionaron por primera
vez en el capítulo 4, donde se vio que la productividad del empleado aumenta junto con los
incrementos acumulativos de la producción a lo largo del tiempo (por ejemplo, cuesta mucho
menos construir el avión número cien de una línea de montaje de Boeing, que el número
diez, debido a que, con el transcurso del tiempo, los empleados aprenden cómo desempeñar
sus tareas con mayor eficiencia). Al operar en un mercado global, una compañía está en
condiciones de incrementar su volumen de ventas con mayor rapidez y por consiguiente la
producción acumulativa de sus plantas, lo cual a su vez debe resultar en un aprendizaje más
rápido, elevada productividad de los empleados y una ventaja de costo sobre los competidores
que crecen con más lentitud debido a que carecen de un mercado internacional.
● Realización de
economías debido
a la ubicación
Antes, en este capítulo se mencionó la forma en la cual los países difieren unos de otros en
varias dimensiones, entre ellas las diferencias en costo y calidad de los factores de producción.
Estas diferencias implican que algunos lugares son más adecuados que otros para la producción
de ciertos bienes y servicios. 9 Las economías de ubicación son los beneficios económicos
que se originan del desempeño de una actividad de creación de valor en el lugar óptimo para
ello, en cualquier parte del mundo donde se encuentre (si lo permiten los costos de transporte
y las barreras comerciales). La ubicación de una actividad de creación de valor en el sitio
óptimo para ella puede tener uno de dos efectos: 1) reducir los costos de creación de valor,
pues ayuda a que la compañía logre una posición de costo bajo o 2) permitir que diferencie
su oferta de productos, lo que le da la opción de cobrar un precio más elevado o de mantener
un precio bajo y utilizar la diferenciación como un medio para incrementar el volumen de
ventas. Por consiguiente, los esfuerzos para realizar economías de ubicación son compatibles
con las estrategias de negocio de costo bajo y diferenciación. En teoría, una compañía que
obtiene economías de ubicación al situar cada una de sus actividades de creación de valor en
el sitio óptimo para cada una de ellas debe tener una ventaja competitiva sobre una compañía
que basa todas sus actividades de creación de valor en un solo lugar. Debe poder diferenciar
mejor su oferta de productos y reducir su estructura de costo más que su competidor con una
sola ubicación. En un mundo en el que cada día se incrementan las presiones competitivas,
una estrategia así muy bien se puede convertir en un imperativo de supervivencia.
Para un ejemplo de la forma en la cual funciona este punto de vista en un negocio internacional,
considere a Clear Vision, fabricante y distribuidor de anteojos. Fundada en la
década de 1970 por David Glassman, en la actualidad la empresa genera ingresos brutos
anuales de más de 100 millones de dólares. No exactamente pequeña, pero tampoco un gigante
corporativo, Clear Vision es una empresa multinacional con instalaciones de producción
en tres continentes y clientes en todo el mundo. La firma comenzó a aplicar medidas
para convertirse en una empresa multinacional a principios de la década de 1980. En esa
época, el dólar fuerte hacía que la fabricación en Estados Unidos resultara muy costosa. Las