Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

248 Parte 3 Estrategias
En tercer lugar, quienes ingresan primero corren el riesgo de desarrollar los recursos y capacidades
erróneos, debido a que deben enfocarse en un conjunto de clientes que no va a ser
característico del mercado masivo. Éste es el problema de cruzar el abismo que se mencionó
en el capítulo anterior. Recuerde que los clientes del primer mercado, ubicados en la categoría
de innovadores y primeros adoptadores, tienen características diferentes de las de la primera
ola del mercado masivo, la primera mayoría. El pionero corre el riesgo de orientar sus recursos
y capacidades hacia las necesidades de los innovadores y de los primeros adoptadores y de
no poder cambiar cuando la primera mayoría ingresa al mercado. Como resultado, los pioneros
corren el riesgo de caer en el abismo que separa al primer mercado del mercado masivo.
Por último, el pionero puede invertir en una tecnología obsoleta o inferior. Esto puede suceder
cuando su innovación del producto se basa en una tecnología básica que avanza rápidamente.
Al basar su producto en una primera versión de la tecnología, se puede encerrar en algo
que pronto se volverá obsoleto. En contraste, los competidores posteriores se pueden adelantar
con presteza al pionero e introducir productos que se basen en versiones posteriores de la tecnología
básica. Esto sucedió en Francia durante la década de 1980, cuando a instancias del gobierno,
France Telecom introdujo el primer servicio en línea en el mundo, Minitel. La empresa
les distribuyó a los clientes en forma gratuita terminales de escasa calidad que podían conectar
a su línea telefónica y utilizar para navegar en directorios telefónicos. Pronto se añadieron otros
servicios sencillos y antes de mucho tiempo los franceses podían hacer compras en línea, tener
servicios bancarios, de viajes, climatológicos y de noticias, todo ello años antes de que se inventara
la red. El problema fue que según los estándares de la red, Minitel era imperfecta e inflexible
y France Telecom, como la pionera, sufrió las consecuencias. Los franceses fueron muy lentos
para adoptar las computadoras personales y después internet, principalmente debido a que Minitel
tenía esa presencia. En una época tan avanzada como 1998, sólo una quinta parte de los
hogares franceses tenía una computadora, en comparación con las dos quintas partes en Estados
Unidos, y sólo 2% de los hogares estaban conectados a internet, en comparación con más de
30% en Estados Unidos. Como resultado de una decisión del gobierno, France Telecom y,
de hecho, todo el país, fueron lentos en adoptar un nuevo medio revolucionario en línea, la red, debido
a que fueron los primeros en invertir en una versión más primitiva de esa tecnología. 18
● Estrategias para
explotar las ventajas
de ser el primero
La incógnita a la que se enfrenta el pionero es saber cómo explotar el hecho de ir a la vanguardia
para aprovechar las ventajas y crear una ventaja competitiva sustentable a largo plazo
y, al mismo tiempo, reducir los riesgos asociados con las desventajas de ser pionero. Hay tres
estrategias básicas disponibles: 1) desarrollar y vender la innovación ella misma, 2) desarrollar
y vender la innovación en combinación con otras compañías por medio de una alianza
estratégica o una empresa colectiva y 3) otorgar a otros licencias de la innovación y dejar que
ellos desarrollen el mercado.
La elección óptima de la estrategia depende de las respuestas a tres preguntas:
1. ¿La compañía innovadora posee los activos complementarios para explotar su innovación
y aprovechar las ventajas que implica ser la primera participante?
2. ¿Qué nivel de dificultad deben enfrentar los imitadores para copiar la innovación de la
compañía? En otras palabras, ¿cuál es la altura de las barreras que evitan la imitación?
3. ¿Hay competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación?
Ac t i vo s c o m p l e m e n t a r i o s Los activos complementarios son los que se requieren para explotar
una nueva innovación y ganar una ventaja competitiva. 19 Entre los activos complementarios
más importantes se encuentran las instalaciones de fabricación capaces de manejar un rápido
crecimiento de la demanda del cliente, al mismo tiempo que mantienen una alta calidad del
producto. Las instalaciones de vanguardia permiten que la empresa pionera se mueva rápidamente
a lo largo de la curva de experiencia sin encontrar cuellos de botella en la producción
o problemas con la calidad del producto. Sin embargo, la incapacidad para satisfacer la demanda
debido a estos obstáculos genera la oportunidad para que los imitadores ingresen al