Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 199
mejor las necesidades de los clientes que el producto al que reemplaza. Por ejemplo, el primer
crecimiento de la demanda de los teléfonos celulares se debió en parte a sus beneficios
económicos. En diversos estudios se demostró que gracias a que los clientes comerciales
siempre tenían a su alcance el teléfono celular, aprovechaban mejor su tiempo (por ejemplo,
no se presentaban a una junta que había sido cancelada de último minuto) y ahorraban
cada semana dos horas que de otro modo se habrían desperdiciado. Para ejecutivos ocupados,
los primeros adoptadores, los beneficios de productividad de tener un teléfono celular
compensaban los costos. Esta nueva tecnología también se difundió muy rápidamente por
razones sociales, en particular porque confería elegancia o prestigio a sus usuarios (algo
que también impulsa la demanda de modelos de computadoras portátiles y teléfonos inteligentes).
Otro factor que impulsa el crecimiento de la demanda es la compatibilidad, el grado al
que se percibe que un producto nuevo corresponde a las necesidades o valores actuales de
los posibles compradores. La demanda de teléfonos celulares creció con rapidez porque su
operación era compatible con la experiencia de los compradores potenciales que usaban
teléfonos fijos tradicionales.
La complejidad es el tercer factor. La complejidad es el grado al que un producto nuevo
aparece como difícil de entender y usar. Las primeras PC, con sus engorrosas interfaces de
sistema operativo, eran complicadas de usar y por eso se adoptaron lentamente. Por el contrario,
los primeros teléfonos celulares eran fáciles de usar y se adoptaron con rapidez.
El cuarto factor es la posibilidad de probar, que es el grado en que es posible experimentar
personalmente un producto nuevo. Muchas personas usaron por primera vez un
teléfono celular prestado de un colega para hacer una llamada, experiencia positiva que
sirvió para acelerar la tasa de crecimiento de la demanda. En contraste, era más difícil
probar las primeras PC, porque eran poco comunes y caras y porque se necesitaba alguna
capacitación sobre la forma de usarlas. Estas complicaciones significaron tasas de crecimiento
lentas.
El último factor es la visibilidad, el grado en que los resultados de usar y disfrutar un
nuevo producto son vistos y apreciados por otras personas. La PalmPilot se difundió con
celeridad porque era fácil de observar la sencillez con que los usuarios programaban sus
citas, anotaban direcciones, llevaban gastos, etc. La conveniencia del dispositivo era patente
y lo mismo ocurría con el teléfono celular, así que fueron adoptados con rapidez.
Las compañías nuevas deben asegurarse de concebir estrategias que contemplen estos
temas para aumentar su participación de mercado. Por ejemplo, Nike se esforzó por mostrar
que sus nuevos zapatos ofrecían a los clientes ventajas importantes de rendimiento
deportivo y que su nuevo calzado era compatible con el estilo deportivo que hacía furor en
Estados Unidos. Como es obvio, era fácil de probar y el producto no presentaba ninguna
complejidad, puesto que se exhibía convenientemente y cualquiera podía medírselo en las
tiendas. Nike también usó su mercadotecnia de guerrilla para aumentar la visibilidad de
sus productos y, a medida que la gente veía que otros llevaban la marca Nike, se produjo un
efecto de contagio, pues todos querían tener su par de tenis. En consecuencia, Nike tuvo
mucho éxito en el uso de estas estrategias para implantar su modelo de negocios diferenciado.
● Repercusiones
estratégicas de
las diferencias en las
tasas de crecimiento
Desde el punto de vista estratégico, las compañías pueden estimular la demanda de un producto
nuevo si crean estrategias de negocios que muestren claramente su ventaja relativa,
sean tan compatibles como sea posible con las necesidades y experiencias anteriores de
los clientes, reduzcan su complejidad y permitan que los clientes observen que otros usan
el producto. Estas consideraciones deben impulsar el proceso de desarrollo que toma un
producto en la fase de diseño y lo pone en las manos de los clientes. Las compañías que
adquieren competencias distintivas lo hacen para ganar una ventaja competitiva y de esa
manera aumentar su participación de mercado.