Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 4 Yahoo C69
con sus esfuerzos por fortalecer los servicios de redes
sociales personalizadas, en 2005 adquirió blo.gs, un servicio
basado en la acumulación de emisiones RSS, principalmente
de blogs (de ahí su nombre), el cual produce
una lista sencilla (y también una emisión RSS) de blogs
recién actualizados basada en los intereses específicos de
un usuario. También adquirió del.icio.us, que permite a
los usuarios registrados crear un libro de recortes con
la información que quieren conservar de los sitios web
que visitan, similar al servicio de cuaderno de Google. Se
mantienen los rumores acerca de las posibles intenciones
de adquisición de Yahoo que permitirían a los usuarios
compartir intereses comunes e información comercial.
De modo que, con la dirección de Semel, Yahoo ha
seguido desarrollando competencias para atraer a sus
usuarios a numerosos servicios en línea, desde correo
electrónico hasta servicios financieros y localización
de empleos. Es líder en categorías de contenido como
finanzas, automóviles y bienes raíces. Ahora puede utilizar
los miles y millones de páginas web con diferente
contenido que ha creado en su portal para vender más
anuncios y generar más ingresos publicitarios, y ha aumentado
su base de usuarios. La otra estrategia de Semel
orientada hacia el contenido ha sido volver a éste y a los
servicios de Yahoo tan útiles y atractivos para los clientes
en línea que estén dispuestos a pagar tarifas mensuales
por un servicio o varios. Por ejemplo, Yahoo cobra tarifas
mensuales por los anuncios personales en su sitio de
citas o por los anuncios para vender o rentar mercancía,
como vehículos o casas; recibe cuotas por los servicios
de primera calidad en áreas como correo electrónico y
almacenamiento, fotografías compartidas, servicios de
comercio electrónico, tableros de mensajes y temas de
interés especial. También genera tarifas de las pequeñas
empresas que desean vincularse a su portal web y emplean
los servicios especializados de Yahoo para crear,
alojar y administrar sus tiendas al menudeo.
La estrategia de tarifas de uso le ha funcionado bien y
ahora más de 40% de sus ingresos provienen de las tarifas
que las personas y las empresas pequeñas pagan por sus
servicios. Al mismo tiempo, los ingresos publicitarios que
generan sus páginas web también se elevaron cuando se
recuperó la economía y Yahoo mantuvo su posición como
el portal más popular; sus ingresos se triplicaron con creces
de 2003 a 2006 a más de 6 000 millones de dólares.
Problemas de la estrategia orientada
hacia el contenido
No obstante, en el verano de 2006, los especialistas se formulaban
preguntas importantes acerca de cuánto seguiría
impulsando sus ingresos la estrategia orientada hacia
el contenido, a medida que la competencia, en particular
de Google y los portales de redes sociales, aumentara de
manera significativa. Las acciones de Yahoo cayeron 25%
en 2006 y los analistas se preocuparon porque estos otros
sitios web populares captaran a sus usuarios, lo cual reduciría
sus ingresos publicitarios y las cuotas de los usuarios
en el futuro. La empresa podría tener problemas mientras
Google y otros portales especializados ofrecieran gratis
un número creciente de los servicios que proporcionaba
Yahoo; por ejemplo, Google había fundado Gmail, al
igual que servicios de conversación, almacenamiento y
procesamiento de textos. Menos usuarios también representarían
menos ingresos publicitarios.
En un documento interno filtrado a los medios, uno
de los administradores principales de Yahoo expresó su
preocupación porque muchas de las nuevas inversiones
en contenido y servicios eran demasiado costosas, no
era probable que generaran utilidades y no pondrían a la
empresa a la altura de nuevos competidores ágiles, como
las redes sociales. Brad Garlinghouse describió a Yahoo
como una compañía en busca de estrategias y un modelo
de negocios exitosos: “Me dicen que describieron nuestra
estrategia como extender mantequilla de maní sobre
las numerosas oportunidades que siguen evolucionando
en el mundo en línea. El resultado: una delgada capa de
inversiones extendida a través de todo lo que hacemos y,
por lo tanto, no hay enfoque en nada en particular. Odio
la mantequilla de maní. Todos deberíamos odiarla.” Entre
las razones de su preocupación están el hecho de que
MySpace, YouTube y otros sitios de redes sociales habían
vencido a los sitios de Yahoo, como Yahoo 360°. Y el nuevo
servicio de mensajes instantáneos y correo electrónico
de Google quitaba usuarios a Yahoo, que al inicio había
sido el líder en esta área. Asimismo, Yahoo había entrado
tarde en la telefonía VOIP por internet, y aunque había
adquirido Dialpad en 2005 para adquirir competencia en
esta área, Skype de eBay era líder en ella. Asimismo, en la
cada vez más importante área de servicios de imágenes y
video en línea, Google, MSN y AOL habían desarrollado
canales para imágenes y video que ofrecían un contenido
similar al de Yahoo, y Google avanzó más que Yahoo después
de adquirir YouTube en 2006.
No obstante, Yahoo todavía tenía un contenido impresionante
que abarcaba deportes, entretenimiento y
finanzas, en particular, y había realizado avances importantes
en la entrega móvil de sus servicios a celulares
y otros dispositivos portátiles. Además, se embarcó
en un programa destacado para mejorar las funciones
inalámbricas de todos sus servicios para satisfacer
mejor las necesidades de las personas en la calle. Por
ejemplo, se espera que en 2008 el video móvil sea una
aplicación dominante y que compita con Google. Re-