Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 12 3M en 2006 C203
ductos nuevos. Éste era un resultado natural del enfoque
descentralizado y de lo particular a lo general de 3M
respecto de la innovación, pero era problemático en un
aspecto crucial: los recursos para IyD se dividían entre
una amplia variedad de oportunidades, lo cual provocaba
que los proyectos con mayor potencial no obtuvieran
un financiamiento suficiente. Para tratar de canalizar los
recursos de IyD hacia los proyectos que tenían mayor
posibilidad de éxito, en 1994 la empresa introdujo un
programa conocido como Acelerador Adicional.
El programa pedía a las unidades que seleccionaran
una pequeña cantidad de proyectos que recibirían financiamiento
prioritario, pero los ejecutivos principales de
3M tomaban la decisión final acerca de cuáles proyectos
se incluirían en el programa. En 1990, el intento inicial
de adoptar este enfoque había tenido un éxito limitado,
porque cada sector de 3M proponía hasta 200 proyectos.
El programa Pacing Plus delimitó la lista a 25 programas
importantes que en 1996 recibían cerca de 20% de los
fondos para IyD de toda la empresa (a comienzos del
siglo xxi había aumentado a 60 la cantidad de proyectos
financiados mediante el programa Acelerador Adicional).
La atención se centraba en las tecnologías que
rebasaban a las demás, ideas revolucionarias que podían
cambiar las bases de la competencia y que conducían a
plataformas tecnológicas completamente nuevas que, en
la forma acostumbrada por 3M, podían generar una variedad
de productos nuevos.
Para fomentar más una cultura de innovación empresarial
y aceptación de riesgos, con el paso de los años 3M
estableció varios programas de recompensa y reconocimiento
para honrar a los empleados que hacían contribuciones
significativas a la compañía. Entre ellos se destacan
el premio Carton Society, que honra a los empleados
por logros científicos sobresalientes en su carrera, y
el premio Círculo de Excelencia Técnica e Innovación,
que reconoce a las personas que han hecho contribuciones
excepcionales a la capacidad técnica de 3M.
Otro componente fundamental de la cultura de innovación
de 3M ha sido el fomento de dos trayectorias
de desarrollo. Desde sus primeros días, muchos de los
personajes importantes en la historia de 3M, personas
como Richard Drew, optaron por permanecer en la investigación
y desecharon oportunidades para pasar al
lado administrativo del negocio. Al paso de los años, esta
actitud se formalizó en dos alternativas de desarrollo. En
la actualidad, los empleados técnicos pueden seguir una
trayectoria de desarrollo técnico o una de desarrollo administrativo,
con iguales oportunidades de avance. La
idea es permitir que los investigadores desarrollen intereses
profesionales técnicos sin padecer en el aspecto
financiero por no participar en la administración.
Aunque la cultura de innovación de 3M hace hincapié
en la función de los empleados técnicos en la producción
de innovaciones, también tiene una fuerte tradición de hacer
hincapié en que las ideas de productos nuevos provengan
de observar a los clientes en el trabajo. Por ejemplo, la
idea original de Richard Drew de la cinta adhesiva surgió
de observar a los trabajadores que empleaban el papel de
lija húmedo y seco de 3M en los talleres de pintura de carrocerías.
Igual que muchas cosas en la empresa, el tono
era fijado por McKnight, quien insistía en que los vendedores
necesitaban “ponerse detrás de los tubos de escape”
de los clientes de 3M, entrar en las fábricas, hablar con
los trabajadores y enterarse de cuáles eran sus problemas.
Con el tiempo, este estilo ha impregnado la cultura de 3M,
los vendedores suelen dedicar tiempo a observar el trabajo
de los clientes para después llevar sus percepciones de
los problemas de éstos de regreso a la organización.
A mediados de la década de 1990, la propuesta de
McKnight de ponerse detrás los tubos de escape se había
convertido en la idea de que 3M podía aprender mucho
de quienes llamaba “usuarios guía”, esto es, clientes que
trabajan en condiciones muy exigentes. Con el paso del
tiempo, 3M ha observado que en muchos casos incluso
los clientes pueden ser innovadores y desarrollan productos
nuevos para resolver los problemas que enfrentan
en su ambiente laboral. Por otra parte, era más probable
que esta situación involucrara a los clientes que trabajan
en condiciones muy demandantes. Para aprovechar este
proceso, 3M instituyó un proceso de usuario guía en la
compañía, en el cual un equipo multifuncional de una
unidad empresarial observa cómo trabajan los clientes
en situaciones extremas.
Por ejemplo, 3M ha hecho un negocio de 100 millones
de dólares con la venta de vendas quirúrgicas, que son las
envolturas con respaldo adhesivo que se usan para cubrir
partes del cuerpo durante una cirugía y ayudan a evitar
infecciones. Para apoyar el desarrollo de un nuevo producto,
el negocio de vendas quirúrgicas de 3M formó un
equipo multifuncional que acudió a observar a los cirujanos
mientras trabajaban en situaciones muy exigentes: en
campos de batalla, hospitales en países en desarrollo y clínicas
de veteranos. El resultado fue un nuevo conjunto de
ideas de productos, entre ellos vendas quirúrgicas de bajo
costo asequibles para los países en desarrollo, dispositivos
para cubrir la piel de un paciente y los instrumentos
quirúrgicos con sustancias antimicrobianas que reducen
la posibilidad de infecciones durante una cirugía. 10
Lo que impulsa la maquinaria de innovación de 3M
ha sido una serie de metas flexibles establecidas por los
administradores de alto nivel. Las metas datan de los días
iniciales de la empresa y los ambiciosos objetivos de
McKnight. En 1977 la compañía estableció “Desafío 81”,