Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

358 Parte 3 Estrategias
El problema de la compañía adquirente es que el precio de las acciones de la compañía
objetivo se eleva mucho durante el proceso de adquisición. Esto ocurre con frecuencia en el
caso de un concurso de ofertantes donde dos o más organizaciones pujan en forma simultánea
para adquirir la compañía. Además, cuando se llevan a cabo muchas adquisiciones
en un sector o industria particulares, el precio de las acciones de las compañías que son el
objetivo potencial se eleva porque los inversionistas especulan que se hará una oferta por
ellas en algún momento futuro, lo que incrementa todavía más el costo de hacer adquisiciones.
Esto fue lo que sucedió en el sector de telecomunicaciones, cuando, para asegurarse
poder satisfacer las necesidades de los clientes que exigían equipo de vanguardia, muchas
grandes compañías se lanzaron a un frenesí de adquisiciones. Cisco Systems, Nortel, Corning
y Lucent competían entre sí para comprar compañías más pequeñas que intentaban
desarrollar un nuevo y prometedor equipo de telecomunicaciones. El resultado fue que los
inversionistas elevaron el precio de las acciones de esas compañías. Cuando el auge de las
telecomunicaciones se convirtió en un chasco, las compañías adquirentes encontraron que
habían pagado sumas exorbitantes por sus compras y tuvieron que aceptar considerables
disminuciones del valor contable.
Se l e cc i ó n i n a d e c u a d a p r e v i a a la adquisición Como lo sugieren los problemas de estas compañías,
los administradores de alto nivel hacen un mal trabajo cuando evalúan el potencial
de creación de valor de las compañías objetivo. Después de investigar las adquisiciones que
hicieron 20 compañías, un estudio de Philippe Haspeslagh y David Jemison llegó a la conclusión
de que una de las razones del fracaso de las adquisiciones radicaba en la decisión de
los administradores de adquirir otras empresas sin analizar a fondo los beneficios y costos
potenciales. 36 Después de que se ha completado la adquisición, muchas de ellas descubren
que, en vez de adquirir un negocio bien administrado, han comprado una organización en
problemas. Además, a menudo deben aceptar una enorme cantidad de deuda para consolidar
las adquisiciones y con frecuencia no la pueden pagar una vez que se hacen evidentes
los puntos débiles del modelo de negocios de la compañía adquirida.
● Pautas para una
adquisición exitosa
Para evitar los escollos y hacer adquisiciones exitosas, las compañías necesitan adoptar un
método estructurado para hacer compras, basado en cuatro componentes: 1) identificación
y selección previas del objetivo de la adquisición, 2) estrategia de oferta, 3) integración y
4) aprender de la experiencia. 37
Identificación y s e l e cc i ó n Una selección minuciosa previa a la adquisición incrementa el
conocimiento de una compañía acerca del objetivo de una compra potencial y disminuye
el riesgo de obtener un negocio con un problema, es decir, con un modelo de negocios
débil. También permite una evaluación más realista de los problemas involucrados en una
adquisición particular, de manera que la compañía adquirente pueda planear la forma de
integrar el nuevo negocio y combinar las estructuras y culturas organizacionales. El proceso
de selección se debe iniciar con una evaluación detallada de la razón fundamental para hacer
la adquisición, una identificación de la clase de compañía que sería candidata ideal para
la compra y un análisis a fondo de los puntos fuertes y débiles de su modelo de negocios,
comparándolo con otros posibles objetivos de la adquisición.
De hecho, una compañía adquirente debe examinar candidatas de adquisición y evaluar
cada una conforme a una detallada serie de criterios, enfocándose en 1) su posición financiera,
2) sus competencias distintivas y su ventaja competitiva, 3) las fronteras cambiantes
de la industria, 4) las capacidades de la administración y 5) su cultura corporativa. La evaluación
ayudará a la compañía a identificar los puntos fuertes y débiles de cada objetivo y las
potenciales economías de escala y de alcance entre las compañías adquirente y adquirida.
También permite reconocer los posibles problemas de integración y las dificultades que