Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

320 Parte 3 Estrategias
debido a que si lo hacen permitirían que GM obtuviera los beneficios de un sistema de inventario
justo a tiempo, pero incrementaría los costos de operación de los proveedores y por lo
tanto reduciría su rentabilidad. Sin ninguna garantía de que conservará el negocio de GM, el
proveedor se puede negar a invertir en activos especializados, de manera que para lograr las
ganancias de diferenciación y costo, GM deberá integrarse verticalmente hacia atrás.
En otras palabras, debido a que la estrategia de contratación a corto plazo y de licitación
competitiva indica que la compañía no asume un compromiso a largo plazo con sus proveedores,
hará que le resulte difícil, si no es que imposible, obtener las ganancias asociadas con la integración
vertical. Por supuesto, esto no es un problema cuando hay una necesidad mínima de una
estrecha cooperación y ninguna de invertir en activos especializados para mejorar la programación
o la calidad del producto. En tales casos, la licitación competitiva puede ser óptima. Sin embargo,
cuando dicha necesidad es significativa, esta estrategia puede generar serias desventajas.
En el pasado, GM se colocó en desventaja competitiva cuando utilizó las licitaciones para
negociar con sus proveedores. En 1992 dio instrucciones a sus proveedores de partes para que
redujeran 10% sus precios, a pesar de los convenios previos de fijación contractual de aquéllos.
En efecto, GM no respetó los contratos existentes y amenazó con rescindir los que había
formalizado con los proveedores que no aceptaran la reducción. A pesar de que su acción le
proporcionó un beneficio a corto plazo debido a los menores costos que obtuvo, a la larga la
pérdida de la confianza y la hostilidad que surgió entre la compañía y sus proveedores le generó
serios problemas. Según los reportes de prensa, varios proveedores afirmaron que redujeron
el gasto necesario en investigación y desarrollo para diseñar las partes de GM en el futuro,
una forma de inversión especializada. También indicaron que primero les comunicarían los
conocimientos de su nuevo diseño a Chrysler (ahora DaimlerChrysler) y a Ford, pues ambas
se enfocaban en forjar relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores. 15
● Alianzas
estratégicas
y contratos
a largo plazo
En oposición a los contratos a corto plazo, las alianzas estratégicas son relaciones de cooperación
a largo plazo entre dos o más compañías que comprometen sus recursos para el desarrollo
de nuevos productos. Por lo común una compañía conviene en surtirle determinados bienes o
servicios a otra y ésta se compromete a seguirle comprando a ese proveedor; ambas asumen el
compromiso de aplicar conjuntamente formas de reducir los costos o mejorar la calidad. Las
alianzas estratégicas, debido a que formalizan una relación estable a largo plazo, se convierten
en sustitutos de la integración vertical; permiten que ambas compañías compartan las mismas
clases de beneficios que genera la integración vertical, pero evitan los problemas vinculados
con el hecho de tener que administrar una compañía ubicada en una industria adyacente en la
cadena de valor agregado, tales como la falta de incentivos o la tecnología cambiante.
Considere las relaciones de cooperación, que a menudo datan de hace décadas, que muchos
fabricantes de autos japoneses han establecido con sus proveedores de componentes (el sistema
keiretsu), que ejemplifica una contratación exitosa a largo plazo. Juntos, los fabricantes y sus
proveedores, idean formas de incrementar el valor agregado, por ejemplo, mediante la puesta
en práctica de sistemas de inventario justo a tiempo o cooperando en el diseño de componentes
y partes para mejorar la calidad y reducir los costos de ensamblaje. Como parte de este proceso,
los proveedores realizan considerables inversiones en equipo especializado para servir mejor
a las necesidades de un fabricante de autos en particular. Cualesquiera ahorros de costo que
resulten se comparten entre los fabricantes y los proveedores. De esta manera, las fábricas de
autos japonesas han podido capturar muchos de los beneficios de la integración vertical sin
tener que ingresar a compañías en nuevas industrias o convertirse en propietarias de ellas. De
manera similar, los proveedores de componentes también se benefician debido a que sus negocios
y su rentabilidad crecen a medida que prosperan las compañías a las que surten. 16
Históricamente los fabricantes de autos estadounidenses han seguido una integración
vertical en contraste con sus contrapartes japoneses. 17 Y de acuerdo con varios estudios, el
resultado es que los costos cada vez mayores de administrar a docenas o incluso cientos de
compañías en diferentes industrias han colocado a GM y a Ford en una considerable desven-