Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 277
necesidades. Para satisfacerlas, las compañías tal vez deban delegar las funciones de fabricación
y producción en las subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, en Norteamérica, los sistemas
eléctricos para el consumidor están conectados a redes de 110 voltios, mientras que en algunos
países europeos el estándar son los sistemas de 240 voltios. Por lo tanto, los electrodomésticos
se deben adecuar para tomar en cuenta esta diferencia entre infraestructuras. Es frecuente que
también las prácticas tradicionales varíen entre diferentes países. Por ejemplo, en Gran Bretaña
las personas conducen por el lado izquierdo de la carretera, lo que genera una demanda de
automóviles con el volante a la derecha, mientras que en Francia (y el resto de Europa), los automóviles
deben transitar por el lado derecho, como consecuencia, desean automóviles con el
volante a la izquierda. Es obvio que los vehículos deben adecuarse a las necesidades de sus conductores,
es decir, se debe tomar en cuenta esta diferencia entre las prácticas tradicionales.
A pesar de que muchas de las diferencias entre las infraestructuras de los países están
arraigadas en la historia, algunas son bastante recientes. Por ejemplo, en la industria de telecomunicaciones
inalámbricas existen diversos estándares en diferentes partes del mundo.
El estándar técnico conocido como GSM es común en Europa, mientras que el otro estándar,
CDMA, es más común en Estados Unidos y en algunas partes de Asia. La importancia
de esos diferentes estándares es que el equipo diseñado para el GSM no funcionará en una
red CDMA y viceversa. Por lo tanto, compañías como Nokia, Motorola y Ericsson, que
fabrican aparatos inalámbricos e infraestructura, como conmutadores, deben adecuar su
oferta de productos al estándar técnico prevaleciente en un país determinado.
Diferencia s e n t r e l o s c a n a l e s d e distribución Las estrategias de mercadotecnia de una compañía
deben ser sensibles a las diferencias entre los canales de distribución de los diversos
países, que pueden requerir la delegación de las funciones de mercadotecnia en las subsidiarias
locales. En la industria farmacéutica, por ejemplo, el sistema de distribución británico
y japonés es radicalmente diferente del sistema estadounidense. Los médicos ingleses
y japoneses no aceptan o no responden favorablemente a una fuerza de ventas de elevada
presión al estilo de la estadounidense. Por consiguiente, las compañías farmacéuticas deben
adoptar diferentes prácticas de mercadotecnia en Gran Bretaña y Japón.
Asimismo, Polonia, Brasil, y Rusia tienen ingresos per cápita similares basados en la paridad
del poder de compra, pero existen grandes diferencias en los sistemas de distribución
de los tres países. En Brasil, los supermercados representan 36% del menudeo de alimentos;
en Polonia, 18%, y en Rusia, menos de 1%. 18 Estas diferencias en los canales requieren que
las compañías adapten su distribución y su estrategia de ventas.
Exigencias d e l g o b i e r n o anfitrión Por último, los requerimientos económicos y políticos impuestos
por los gobiernos de los países anfitriones pueden requerir una actitud sensible ante
lo local. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas deben realizar pruebas clínicas locales,
procedimientos de registro y restricciones de precio, todo lo cual hace que sea necesario
que la fabricación y la venta de un medicamento cumplan con las exigencias locales. Además,
debido a que los gobiernos y los organismos gubernamentales controlan una parte
significativa del presupuesto para el cuidado de la salud, se encuentran en una posición
poderosa para exigir un nivel elevado en capacidad de respuesta hacia lo local.
De una manera más general, las amenazas de proteccionismo, de nacionalismo económico
y las reglas de contenido local (que imponen que cierto porcentaje de un producto se deba
fabricar en el país), establecen lo que las empresas internacionales deben elaborar en ese lugar.
Como un ejemplo, considere a Bombardier, el fabricante de carros de ferrocarril, aviones, lanchas
de motor y vehículos automotores para la nieve, con base en Canadá. Esta empresa tiene
doce fábricas de vagones de tren en toda Europa. Los críticos de la compañía sostienen que la
resultante duplicación de instalaciones fabriles genera costos elevados y ayuda a explicar por
qué Bombardier tiene márgenes de utilidad más bajos en sus operaciones de esta división que
en sus otras líneas de negocios. En respuesta, los administradores de la firma sostienen que, en
Europa, las reglas informales relativas al contenido local favorecen a las personas que emplean