Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C206 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
en la actualidad. La filosofía se puede reducir a varios
compromisos importantes y sencillos: 1) Ser la primera
en llegar [dentro de la compañía, la estrategia se conoce
como Primera en Vencer a las Demás (FIDO, por sus
siglas en inglés). 2) Contratar personal local talentoso
y motivado. 3) Convertirse en una buena participante
corporativa del país. 4) Crecer con la economía local.
5) Los productos estadounidenses no tienen las medidas
convenientes para todo el mundo; adaptar los productos
a las necesidades locales. 6) Hacer cumplir las patentes
en los países anfitriones.
A medida que 3M llenaba el vacío del mercado internacional,
las ventas en el extranjero se dispararon de menos
de 5% en 1951 a 42% en 1979. A finales de la década
de 1970, la empresa comenzaba a comprender cuán importante
era integrar de manera más estrecha las operaciones
internacionales con las operaciones locales y desarrollar
capacidad de innovación en el extranjero. Expandió
la presencia internacional de IyD de la compañía (en
la actualidad hay más de 2 200 empleados técnicos fuera
de Estados Unidos), creó lazos más estrechos entre las organizaciones
de investigación en el país y en el extranjero,
y comenzó a transferir más empleados administrativos y
técnicos entre los negocios ubicados en diferentes países.
En 1978 la compañía comenzó el programa Explorador
con el fin de fomentar iniciativas de productos y negocios
nuevos fuera de Estados Unidos. En 1983 los productos
desarrollados de acuerdo con la iniciativa generaban
ventas de más de 150 millones de dólares anuales. 3M
Brasil inventó un adhesivo de bajo costo y fusión caliente
a partir de materias primas locales. 3M Alemania hizo
equipo con Sumitomo 3M de Japón (una empresa colectiva
con Sumitomo) para desarrollar conectores electrónicos
con nuevas funciones para la industria electrónica
mundial. 3M Filipinas desarrolló una almohadilla limpiadora
Scotch-Brite con forma de pie después de enterarse
de que los filipinos pulen los pisos con los pies y cosas
por el estilo. Con el respaldo de tales descubrimientos, las
operaciones internacionales en 1992 fueron superiores a
50% por primera vez en la historia de la compañía.
En la década de 1990 la empresa comenzó a alejarse
de la estructura de administración país por país a una
administración más regional. Entre los motivos detrás de
este desarrollo se destacaban la caída de las barreras comerciales,
el ascenso de los bloques comerciales como la
Unión Europea y el TLCAN y la necesidad de reducir los
costos frente a la intensa competencia global. El primer
Centro de Negocios Europeo (EBC, por sus siglas en inglés)
fue creado en 1991 para administrar el negocio de
químicos de 3M en toda Europa. El EBC se encargaba del
desarrollo de productos, fabricación, ventas y comercialización
en Europa, pero también ponía atención en las necesidades
de cada país. Pronto surgieron otros EBC, por
ejemplo, para Productos Desechables y Farmacéuticos.
Cuando concluyó el milenio, 3M parecía preparada
para transformar la compañía en una organización trasnacional
caracterizada por una red integrada de negocios
que abarcaba todo el planeta. La meta era conseguir
la mezcla correcta de escala mundial para enfrentar las
presiones competitivas y, al mismo tiempo, mantener la
atención tradicional de la empresa en las diferencias del
mercado local y las capacidades descentralizadas de IyD.
La nueva era
Los años de DeSimone
En 1991, Desi DeSimone se convirtió en CEO de 3M.
Como perenne empleado de la empresa, el canadiense
DeSimone era el prototipo del administrador del siglo
xxi: había adquirido reputación al crear el negocio brasileño
de 3M y hablaba con fluidez cinco idiomas. A diferencia
de casi todos los anteriores CEO de 3M, DeSimone
provenía del lado de manufactura del negocio, y no
del lado técnico. Pronto recibió elogios por administrar
la empresa durante la recesión de principios de la década
de 1990. Sin embargo, a fines de esa misma década su
liderazgo era criticado dentro y fuera de la compañía.
En 1998 y 1999 la empresa no cumplió sus objetivos
de utilidades y el precio de las acciones cayó cuando los
decepcionados inversionistas decidieron venderlas. Las
ventas no aumentaban, las utilidades se redujeron y los
ingresos cayeron 50%. Las acciones estuvieron fuera del
muy consultado índice bursátil S&P 500 durante la mayor
parte de las décadas de 1980 y 1990.
Una causa de la disminución de las utilidades a fines
de la década de 1990 fue la lenta respuesta de 3M a la
crisis asiática de 1997. Durante ella, el valor de varias
divisas asiáticas disminuyó hasta 80% contra el valor
del dólar en cuestión de meses. 3M generaba una cuarta
parte de sus ventas en Asia, pero tardó en reducir los
costos en la zona ante la decadente demanda después
del colapso del valor de las divisas. Al mismo tiempo,
una inundación de productos asiáticos baratos redujo la
participación en el mercado de 3M en Estados Unidos y
Europa, porque las divisas devaluadas los hacían mucho
más económicos.
Otro problema fue que aun con todas las capacidades
de innovación que ostentaba, 3M no había generado
un producto nuevo exitoso desde las notas Post-It. Gran
parte de los productos nuevos que presentó durante la
década de 1990 fueron sólo mejoras de los productos
existentes, no artículos verdaderamente novedosos.
DeSimone también fue acusado de no haber impulsado
una reducción de los costos a principios de la década.