Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 9 Tsingtao Brewery Co., Ltd. C155
Weifang. Aunque la organización quería cerrar algunas
fábricas, estaba comprometida a no reducir el personal.
Al tomar en consideración la probable resistencia del gobierno
local, Tsingtao tuvo que renunciar a esta idea.
Tal como lo expresó un experto, la empresa era muy
cuidadosa en la utilización de su marca principal:
Tsingtao Brewery no dio todo a sus subsidiarias.
Por ejemplo, las cervezas con la marca “1903” sólo
podían ser fabricadas en sus instalaciones centrales.
En lo relacionado con el uso de las marcas,
las subsidiarias adoptaban marcas originales e incluían
“producida por Tsingtao Brewery” o ponían
“Tsingtao Brewery” antes de la marca original.
Ninguna subsidiaria adquirida podía utilizar el
nombre principal de la marca, con lo cual se evitaba
el riesgo de destruir este valioso activo.
Tsingtao Brewery tenía más de 100 marcas, y la producción
de su marca principal se había elevado de 600 000 a
700 000 toneladas en 2001, aproximadamente una cuarta
parte de su producción total. Un consultor analizó:
La marca principal de Tsingtao Brewery debe abarcar
una producción de un millón de toneladas o
una tercera parte del total. Además, debe desarrollar
varias marcas regionales como Hans y Five Star
en segundo nivel. Otras marcas deben circular por
su cuenta para formar el tercer nivel.
Aunque Tsingtao Brewery había recuperado la posición
de principal vendedora, un artículo señaló con claridad:
Cada una de las compañías adquiridas por Tsingtao
Brewery hace las cosas a su manera, conserva
la marca original, la línea de producción y la región
de ventas originales, y el único cambio es la
cerveza misma. La producción de 8.1 millones de
toneladas en 2000 era una simple suma de todas las
subsidiarias. La producción más grande de una de
ellas es de 400 000 toneladas, mucho menor que las
800 000 toneladas de Yanjing Beer. Es probable que
en el ámbito mundial Tsingtao Brewery sea la única
cervecera que tiene tantas subsidiarias pequeñas
con tantas marcas. En promedio, la capacidad de
cada subsidiaria es de sólo 45 000 toneladas. 23
Una investigación de un departamento de administración
de inversiones descubrió que:
Debido a que cada subsidiaria tiene su propio
equipo de ventas, existe cierta superposición de las
redes de comercialización y en ocasiones conflictos
internos en el mismo mercado.
Además, era un verdadero desafío efectuar una reunión
de jefes de todas las subsidiarias, debido a la dificultad
de coordinar los horarios y al elevado costo de los
viajes. Li Guirong estaba preocupado:
La expansión del tamaño y el aumento de los niveles
de administración han provocado retraso y
distorsión de la información y ciertas aplicaciones
incorrectas. Si no hacemos nada con estos problemas,
a la larga Tsingtao Brewery se contagiará de la
“enfermedad de empresa grande”.
La condición financiera de la empresa tampoco parecía
ser optimista. A mediados de 2001, su razón deudaactivo
era de 56%, y sus razones actual y rápida estaban
en el extremo bajo. Mientras tanto, su deuda a corto plazo
y los pasivos líquidos llegaron a 2 500 y 4 300 millones
de renminbis, respectivamente. Sin el flujo de efectivo de
financiamiento su flujo de efectivo neto hubiera sido negativo
durante dos años consecutivos. Después de reunir
787 millones de renminbis a través de una oferta lanzada
en febrero de 2001, su condición financiera mejoró
de manera notable, y la razón deuda-activo disminuyó a
40%. Sin embargo, Zhang Ruixiang expresó:
En la industria cervecera, una razón deuda-activo
de 60% es razonable porque esta industria requiere
mucho capital. Como el ciclo de producción de
Tsingtao Brewery es relativamente extenso, debe
tener una razón deuda-activo razonable.
Las adquisiciones frecuentes también elevaron sus
gastos de operación y administración. En 1998 éstos ascendieron
a 402 millones de renminbis, aproximadamente
76.3% de las utilidades del negocio principal. En 2001 la
cifra aumentó a 1 380 millones y 88.4%, respectivamente.
Mientras tanto, los gastos correspondientes de todas las
subsidiarias aumentaron de 85.4 millones de renminbis
en 1998 a 929.4 millones en 2001, lo cual representó un
incremento de 1 088%. Las utilidades correspondientes
crecieron de 91.2 millones de renminbis en 1998 a 889.7
millones en 2001, un aumento de 976%. 24
La crisis
Jin Zhiguo se hizo famoso por la integración exitosa de
Tsingtao Brewery Xi’an Company. Después de la adquisición
de Xi’an Hans Beer en 1995, Jin fue designado
como su nuevo gerente general en 1996. En esa época, la
participación de mercado de Tsingtao Brewery en Xi’an
era menor que 1% y la producción era de sólo 20 000
toneladas, lo cual produjo una pérdida anual de 24 millones
de renminbis y una razón deuda-activo de 64%.
Mediante el conteo de las botellas de cerveza en el mercado
abierto cada noche, Jin obtuvo información directa
de las ventas. Después consiguió emparejar el canal de la
red de ventas y estimular a los distribuidores. En cuatro