Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 99
● Capacidad de
los competidores
De acuerdo con el trabajo de Pankaj Ghemawat, un determinante fundamental de la capacidad
de los competidores de imitar rápidamente la ventaja competitiva de una compañía
es la naturaleza de sus compromisos estratégicos anteriores. 30 Por compromiso estratégico
Ghemawat entiende la dedicación de una compañía a una manera peculiar de hacer
negocios. Su argumento es que cuando una compañía asume un compromiso estratégico,
tendrá dificultades para responder a la nueva competencia si ello le impone una suspensión
de dicho compromiso. Por consiguiente, cuando los competidores tienen compromisos de
mucho tiempo con una manera peculiar de hacer negocios, pueden ser lentos para imitar
la ventaja competitiva de una compañía innovadora. De esta forma, su ventaja competitiva
será relativamente duradera.
La industria automovilística estadounidense ofrece un ejemplo. De 1945 a 1975 el sector
estuvo dominado por el oligopolio estable de General Motors, Ford y Chrysler, que dirigían
sus operaciones a la producción de autos grandes, que sus clientes demandaban en esa
época. Cuando a finales de la década de 1970 el mercado se desplazó de los autos grandes
a los compactos ahorradores de gasolina, las compañías estadounidenses carecían de los
recursos y las capacidades que se requerían para producirlos. Sus compromisos anteriores
las habían encaminado a acumular las habilidades equivocadas para este nuevo entorno.
Por consiguiente, los productores extranjeros, particularmente japoneses, entraron en la
brecha del mercado con autos compactos, de poco consumo de gasolina, gran calidad y bajo
costo. La incapacidad de los fabricantes estadounidenses de reaccionar rápidamente ante la
competencia distintiva de las compañías japonesas les dio a éstas el tiempo para establecer
una sólida posición de mercado y lealtad a su marca, que luego han probado ser difíciles
de atacar.
Otro determinante de la capacidad de los competidores para responder a la ventaja
competitiva de una compañía es su capacidad de absorción. 31 La capacidad de absorción
se refiere a la habilidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y aplicar conocimientos
nuevos. Por ejemplo, en las décadas de 1960 y 1970 Toyota adquirió una ventaja
competitiva basada en la innovación de sus sistemas de producción austera. Competidores
como General Motors fueron lentos para imitar ese avance, principalmente porque les
faltaba la suficiente capacidad de absorción. GM tenía una organización tan burocrática
e indiferente a lo externo que le costó mucho identificar, valorar, asimilar y aplicar los
conocimientos que fundamentaban los sistemas de producción austera. En efecto, mucho
después de que GM identificó y entendió la importancia de estos sistemas, todavía luchaba
por asimilar y aprovechar esos conocimientos nuevos. Dicho de otra manera, las fuerzas
inerciales internas dificultan a los competidores establecidos responder a un rival cuya
ventaja competitiva se basa en nuevos productos o procesos internos, es decir, en innovaciones.
En conjunto, factores como los compromisos estratégicos y la escasa capacidad de absorción
limitan la habilidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva
de un rival, en particular cuando ésta se basa en productos o procesos innovadores.
Por este motivo, cuando las innovaciones modifican las reglas de la competencia imperantes
en una industria, el valor se aleja de los competidores establecidos hacia las empresas
pioneras que operan con nuevos modelos de negocios.
● Dinamismo
industrial
El dinámico entorno industrial cambia rápidamente. En el capítulo 2, cuando se estudió
el ambiente externo, se examinaron los factores que determinan el dinamismo y la
intensidad de la competencia. Las industrias más dinámicas suelen ser las que tienen
una tasa elevada de innovación de productos; por ejemplo, el sector de los electrodomésticos
y de las computadoras personales. En industrias dinámicas, la tasa acelerada
de innovación significa que los ciclos de vida de los productos se acortan y que la ventaja
competitiva puede ser efímera. Una compañía que hoy tiene una ventaja competitiva