Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 281
y contradictorias entre sí? Según algunos investigadores, la respuesta es aplicar lo que se
llama una estrategia transnacional.
Dos de esos investigadores, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal, afirman que en el
ambiente global presente, las condiciones competitivas son tan intensas que, para sobrevivir,
las compañías deben hacer todo lo posible para responder a ambos tipos de presiones.
Deben tratar de obtener las economías de ubicación y de escala que genera el volumen
global, transferir competencias y capacidades distintivas dentro de la compañía y al mismo
tiempo prestarle atención a las presiones para asumir una actitud sensible ante lo local. 21
Además, observan que, en la moderna empresa multinacional, las competencias y capacidades
distintivas no se obtienen sólo en el país de origen, sino que se pueden desarrollar en
cualquiera de las plantas de la compañía a nivel mundial. Por consiguiente, afirman que el
flujo de actividades y de ofertas de productos no debe ser en un solo sentido, de la compañía
a la subsidiaria extranjera. Por el contrario, el flujo también debe ser de la subsidiaria extranjera
al país de origen y entre subsidiarias. En otras palabras, las compañías transnacionales
también se deben enfocar en el aprovechamiento de las capacidades de las subsidiarias.
En esencia, las compañías que aplican una estrategia transnacional tratan de desarrollar
un modelo de negocios que simultáneamente logre costos bajos, diferencie las ofertas
de productos en los mercados geográficos y fomente un flujo de capacidades entre las diferentes
subsidiarias que conforman la red global de operaciones de las compañías. Por
muy atractivo que este panorama pueda parecer, no es fácil seguir esta estrategia, debido
a que implica demandas en conflicto. La diferenciación del producto para responder a las
demandas locales en diferentes mercados geográficos incrementa los costos, lo que dificulta
la meta de reducirlos. Compañías como Ford y ABB (uno de los conglomerados de ingeniería
más grandes del mundo) han tratado de adoptar una estrategia transnacional y han
comprobado que, en la práctica, les resulta difícil implantarla.
En la realidad, una de las preguntas más complejas que hoy en día tratan de resolver
las compañías globales es cómo implantar una estrategia transnacional. Tal vez por eso
muy pocas compañías, si es que las hay, han perfeccionado esta postura estratégica. Pero es
posible obtener de varias compañías algunos indicios respecto del enfoque apropiado. Considere,
por ejemplo, el caso de Caterpillar. La necesidad de competir con rivales de costo
bajo como Komatsu, de Japón, la obligó a obtener mayores economías de costo. Sin embargo,
las variaciones en las prácticas de construcción y las regulaciones gubernamentales de
los diferentes países implicaban que Caterpillar también debía responder a las demandas
locales. Por consiguiente, la empresa se enfrentó a considerables presiones para reducir
costos y para asumir una actitud sensible ante lo local. Para abordar las presiones del costo,
Caterpillar rediseñó sus productos para utilizar muchos componentes idénticos e invirtió
en unas pocas plantas de fabricación de componentes en gran escala, emplazadas en sitios
favorables, con el fin de satisfacer la demanda local y lograr economías de escala. Al mismo
tiempo, aumentó la fabricación centralizada de componentes en plantas de ensamblaje en
cada uno de sus principales mercados globales. En esas plantas, Caterpillar añade características
al producto adecuándolo a las necesidades locales. De esa manera, la empresa puede
obtener muchos de los beneficios de la fabricación global, al mismo tiempo que reacciona
a las presiones para que asuma una actitud sensible ante lo local mediante la diferenciación
de su producto entre los mercados nacionales. 22 Caterpillar empezó a adoptar esta estrategia
en 1979, y ya en 1997 había alcanzado el éxito pues había logrado duplicar la producción
por empleado y reducir en forma significativa su estructura de costos en el proceso. Mientras
tanto, Komatsu y Hitachi, que todavía están apegadas a una estrategia global centrada
en Japón, han visto cómo se evaporan sus ventajas de costo y su participación de mercado
se reduce continuamente frente a Caterpillar.
Sin embargo, la creación de una organización capaz de respaldar una estrategia transnacional
es una tarea compleja que presenta muchos retos. En realidad, algunos dirían que es
demasiado compleja, debido a que los problemas de implantación de la estrategia para crear