Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

418 Parte 4 Implantación de estrategia
Estrategia en acción 12.3
Cómo estableció Ray Kroc
la cultura de McDonald’s
En el negocio de restaurantes, el mantenimiento de la calidad
del producto es de suma importancia, debido a que la calidad
de los alimentos y del servicio varía con los chefs y meseros,
que van y vienen. Si un cliente recibe una comida de mala
calidad, un servicio deficiente o cubiertos sucios, tal vez no regrese
y otros clientes potenciales se pueden mantener alejados,
por los comentarios negativos que se transmiten verbalmente.
Ése fue el problema al que se enfrentó Ray Kroc, el pionero del
crecimiento de McDonald’s, cuando miríadas de franquicias
de la empresa empezaron a esparcirse por todo Estados Unidos.
Kroc resolvió el problema a través de un complejo sistema
de control que especificaba cada detalle de la forma de operar y
administrar cada restaurante McDonald’s. Ese sistema de control
también creó una cultura organizacional distinta.
En primer lugar, Kroc desarrolló un sistema completo de
reglas y procedimientos para que los propietarios y empleados
de las franquicias los aplicaran cuando manejaran cada restaurante.
La forma más eficaz de desempeñar las tareas, desde
cocinar las hamburguesas hasta limpiar la mesas, se ideó con
anticipación y se escribió en libros de reglas que después se
enseñaban a cada administrador y empleado de McDonald’s
por medio de un proceso de capacitación formal. Quienes aspiraban
a poseer franquicias debían asistir a la “Universidad
de las Hamburguesas”, el centro de capacitación de la compañía
en Chicago, en donde en un programa intensivo de un
mes de duración aprendían todos los aspectos de la operación.
Después, se les exigía capacitar a su fuerza laboral, que
debía comprender a fondo los procedimientos de operación.
La meta de Kroc al establecer ese sistema de reglas y proce-
dimientos era crear una cultura común, de manera que los
clientes siempre encontraran el mismo nivel de calidad en
los alimentos y el servicio. Si los clientes siempre obtienen lo
que desean en un restaurante, ello significa que éste ha desarrollado
una actitud sensible superior hacia los clientes.
El otro objetivo de Kroc cuando desarrolló el sistema de
franquicias de McDonald’s era ayudar a la compañía a controlar
su estructura a medida que crecía. Afirmaba que un administrador
que también es propietario de una franquicia (y en
consecuencia recibe una participación mayor de las utilidades)
está más motivado para aceptar la cultura de la compañía
que uno a quien le pagan sólo un salario. Por consiguiente, el
sistema de recompensas e incentivos de McDonald’s le permitía
conservar el control sobre su estructura de operación
a medida que crecía. Además, McDonald’s era muy selectivo
para vender sus franquicias; sólo negociaba con personas con
las habilidades y capacidades que Kroc creía que debían tener
los administradores.
Dentro de cada restaurante, se instruía a los franquiciatarios
para que prestaran una atención particular a la capacitación
de sus empleados y que infundieran en ellos los conceptos
de eficiencia, calidad y servicio al cliente. Las normas, los valores
y la cultura organizacional compartidos también ayudaban
a estandarizar la conducta de los empleados, de manera
que los clientes supieran cómo los tratarían en un restaurante
McDonald’s. Además, la empresa incluye a los clientes en su
cultura: les pide que lleven su comida a su propia mesa y también
muestra interés hacia sus necesidades, pues les ofrece Cajitas
Felices y organiza fiestas de cumpleaños para los niños. Al
crear su cultura orientada hacia la familia, McDonald’s asegura
la futura lealtad del cliente, debido a que es probable que los
niños satisfechos se conviertan en clientes adultos leales. c
Varios eruditos en este terreno han tratado de descubrir las características comunes que
comparten las culturas corporativas adaptables y de averiguar si hay una serie particular de
valores que las caracterice y de la que carecen las culturas débiles o inertes. Uno de los primeros
intentos, que todavía es de importancia, es el relato de T. J. Peters y R. H. Waterman
sobre las normas y valores característicos de las organizaciones exitosas y de sus culturas. 34
Ellos sostienen que las organizaciones adaptables muestran tres series de valores comunes.
En primer lugar, tienen valores que promueven una tendencia hacia la acción. En este caso,
se hace hincapié en la autonomía y la actitud emprendedora, por ejemplo, crear nuevos
productos, aun cuando no haya ninguna seguridad de que éstos resultarán exitosos. Los
administradores están estrechamente involucrados en las operaciones cotidianas de la compañía
y no simplemente toman decisiones estratégicas, aislados en alguna torre de marfil,
mientras que los empleados tienen un enfoque práctico, impulsados por sus valores.
La segunda serie de valores se deriva de la naturaleza de la misión de la empresa. La
compañía se debe apegar a lo que hace mejor y desarrollar un modelo de negocios enfocado