Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

432 Parte 4 Implantación de estrategia
Las estructuras de matriz son planas y descentralizadas y los empleados que operan
en ellas tienen dos jefes: un jefe funcional, que dirige una función y un jefe de producto o
proyecto, que es responsable de administrar cada proyecto. Los empleados trabajan en un
equipo de proyecto con especialistas de otras funciones y dependen del jefe del proyecto en
lo concerniente a los asuntos del proyecto y del jefe funcional en las cuestiones relativas a los
problemas funcionales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyecto, a
los cuales se les llama empleados con dos jefes, son responsables de administrar la coordinación
y la comunicación entre las funciones y los proyectos.
La implementación de una estructura de matriz promueve la innovación y apresura el desarrollo
del producto, debido a que este tipo de estructura permite una integración interfuncional
intensiva. Los mecanismos de integración -tales como los equipos-, ayudan a transferir
los conocimientos entres las funciones y se diseñan alrededor de la función de R&D. Los
objetivos de ventas, mercadotecnia y producción se orientan hacia las metas de R&D, mercadotecnia
idea programas publicitarios que se enfocan en las posibilidades tecnológicas y
se evalúa a los vendedores sobre la base de su comprensión de las características del nuevo
producto y de su capacidad para informarles a los clientes potenciales acerca de ellos.
Las estructuras de matriz fueron desarrolladas por primera vez por compañías que operaban
en sectores de alta tecnología, como aeroespaciales y electrónicos, por ejemplo, TRW y
Hughes. Estas empresas desarrollaban productos radicalmente nuevos en entornos inciertos y
competitivos y la rapidez del desarrollo del producto era la consideración primordial. Necesitaban
una estructura que respondiera a esta necesidad, pero la funcional era demasiado inflexible
para permitir el papel complejo y las interacciones de tareas necesarios para satisfacer los
requerimientos de desarrollo de un nuevo producto. Además, en esas compañías los empleados
tienden a ser altamente calificados y profesionales y se desempeñan mejor en condiciones
de trabajo autónomas y flexibles. La estructura de matriz proporciona estas condiciones.
Esta estructura requiere un control jerárquico directo mínimo de parte de los supervisores.
Los miembros del equipo controlan su propia conducta y la participación en equipos
de proyectos les permite supervisar a otros miembros del equipo y aprender unos de otros.
Además, a medida que el proyecto pasa por sus diferentes fases, se requieren diferentes especialistas
de varias funciones. Por ejemplo, en la primera etapa se necesitan los servicios de especialistas
de R&D y después, en la siguiente etapa, tal vez serán necesarios ingenieros y especialistas
en mercadotecnia para hacer las proyecciones de costos y mercadotecnia. A medida
que cambia la demanda de este tipo de especialistas, los miembros avanzan a otros proyectos
que requieren sus servicios. Por consiguiente, la estructura de matriz utiliza al máximo las
capacidades de los empleados a medida que se terminan los proyectos en curso y surgen otros
nuevos. La libertad que concede la matriz no sólo proporciona autonomía para motivar a los
empleados, sino que también deja a la administración superior en libertad para concentrarse
en los aspectos estratégicos, debido a que no se tiene que involucrar en los asuntos operacionales.
Por todas estas razones, la matriz es una herramienta excelente para crear la flexibilidad
necesaria con objeto de reaccionar con rapidez ante las condiciones competitivas.
En términos del control estratégico y de la cultura, el desarrollo de normas y valores
basados en la innovación y en la excelencia del producto es vital si se quiere que una estructura
de matriz funcione en forma eficaz. 51 El constante movimiento de empleados alrededor
de la matriz significa que el tiempo y el dinero se dedican a establecer nuevas relaciones de
equipo y a lograr que el proyecto se ponga en marcha. El papel de los empleados con dos
jefes, que equilibran los intereses del proyecto con la función, significa que la cooperación
entre las personas es problemática y que es posible que surjan conflictos entre las diferentes
funciones y entre éstas y los proyectos, situación que se debe administrar. Además, la
composición cambiante de los equipos de producto, la ambigüedad que origina el hecho de
tener dos jefes y la mayor dificultad para supervisar y evaluar el trabajo de los equipos incrementan
los problemas de coordinar las actividades de los distintos actores y situaciones.
Una cultura poderosa y coherente con normas y valores unificadores puede mitigar esos